Diskusi Manajemen Pengolahan Data dengan PricewaterhouseCoopers

Diskusi Manajemen Pengolahan Data dengan PricewaterhouseCoopers salah satu Multi National Company terkemuka di bidang konsultan Corporate Management.

Setiap organisasi menyadari bahwa data sangat penting dalam menunjang aktifitas bisnis. Terlebih pada saat data diolah dan disajikan, akan sangat berperan dalam pengambilan keputusan bagi manajemen. Namun pada kenyataannya, tidak sedikit ditemukan organisasi yang masih kesulitan dalam mengelola data sehingga berimbas pada lambatnya penyajian informasi yang dibutuhkan.

Dengan kata lain, perlu keahlian khusus dalam mengumpulkan, menyimpan dan mengelola dan mengolahnya dengan benar untuk menghasilkan informasi. Bukan ketika data atau informasi dibutuhkan, barulah bergerak untuk mengumpulkan data, mencari kesana-kemari, dan tentu saja hasilnya tidak maksimal. Akibatnya, sebuah keputusan yang hendak diambil menjadi tertunda, atau tidak didukung oleh data yang memadai dan akurat.

Dikutip dari Wikipedia, PricewaterhouseCoopers adalah sebuah jaringan jasa profesional multinasional, yang beroperasi sebagai sebuah kemitraan dengan merek PwC. PwC adalah jaringan jasa profesional terbesar di dunia^[6] dan dianggap sebagai salah satu dari empat firma akuntansi terbesar di dunia, bersama Deloitte, EY, dan KPMG.^[7]

PwC beroperasi di 742 lokasi yang tersebar di 157 negara, dengan 276.000 pegawai.^[5] Hingga tahun 2019, sebanyak 26% pegawai PwC bekerja di Amerika, 26% bekerja di Asia, 32% bekerja di Eropa Barat, dan 5% bekerja di Timur Tengah dan Afrika.^[8] Pendapatan PwC pada tahun fiskal 2019 adalah $42,4 milyar, dengan rincian $17,4 milyar didapatkan dari praktek Penjaminan, $10,7 milyar didapatkan dari praktek Pajak dan Hukum, dan $14,4 milyar didapatkan dari praktek Penasehatan.^[9]

PricewaterhouseCoopers dibentuk pada tahun 1998 melalui penggabungan dua firma akuntansi, yakni Coopers & Lybrand dan Price Waterhouse.^[1] Kedua firma tersebut memulai sejarahnya pada abad ke-19. Pada bulan September 2010, nama dagang PricewaterhouseCoopers disingkat menjadi PwC (ditulis di logonya, pwc) sebagai bagian dari upaya penjenamaan ulang.^[10]

PricewaterhouseCoopers International Limited, yang berkantor pusat di London, Inggris,^[11] bertindak sebagai koordinator dari jaringan global PwC. Perusahaan tersebut mengelola merek PwC, serta mengembangkan kebijakan dan inisiatif untuk menciptakan pendekatan yang serupa dan terkoordinasi di sejumlah bidang, seperti risiko, kualitas, dan strategi. Perusahaan tersebut juga tidak menyediakan layanan untuk klien.^[12]

Hingga 2020, PwC adalah perusahaan swasta terbesar kelima di Amerika Serikat.^[13]

Apa itu Manajemen Data?

Manajemen data adalah proses pengumpulan, penyimpanan, pengamanan, dan penggunaan data organisasi. Meski memiliki beberapa sumber data berbeda saat ini, organisasi harus menganalisis dan mengintegrasikan data untuk memperoleh kecerdasan bisnis guna perencanaan strategis. Manajemen data mencakup semua kebijakan, alat, dan prosedur yang meningkatkan kegunaan data dalam batas-batas hukum dan peraturan.

Mengapa manajemen data penting?

Data dianggap sebagai sumber daya yang berharga bagi organisasi modern. Dengan akses ke banyak data dan berbagai tipe data berbeda, organisasi membuat investasi besar dalam penyimpanan data dan infrastruktur manajemen. Organisasi menggunakan sistem manajemen data untuk menjalankan operasi kecerdasan bisnis dan analisis data dengan lebih efisien. Kami memberikan beberapa manfaat manajemen data di bawah ini.

Meningkatkan pendapatan dan laba

Analisis data memberikan wawasan yang lebih mendalam ke semua aspek bisnis. Anda dapat menindaklanjuti wawasan ini untuk mengoptimalkan operasional bisnis dan mengurangi biaya. Analisis data juga dapat memprediksi dampak masa depan dari keputusan, meningkatkan pengambilan keputusan dan perencanaan bisnis. Oleh karena itu, organisasi mengalami pertumbuhan pendapatan dan keuntungan yang signifikan dengan meningkatkan teknik manajemen data mereka.

Mengurangi inkonsistensi data

Silo data adalah kumpulan data mentah dalam organisasi yang hanya dapat diakses oleh satu departemen atau grup. Silo data menciptakan inkonsistensi yang mengurangi keandalan hasil analisis data. Solusi manajemen data mengintegrasikan data dan menciptakan tampilan data terpusat untuk meningkatkan kolaborasi antardepartemen.

Memenuhi kepatuhan terhadap peraturan

Undang-undang seperti General Data Protection Regulation (GDPR) dan California Consumer Privacy Act (CCPA) memberi konsumen kontrol atas data mereka. Individu dapat menempuh jalur hukum jika mereka menganggap bahwa organisasi:

• Mengambil data tanpa persetujuan
• Tidak mengontrol lokasi dan penggunaan data dengan baik
• Menyimpan data meski data telah diminta untuk dihapus

Oleh karena itu, organisasi memerlukan sistem manajemen data yang adil, transparan, dan rahasia sambil tetap menjaga akurasi.

Fenomena Manajemen Rian Mahendra, PO Bus Haryanto & Mahendra Transport Indonesia

Rian Mahendra akhirnya resmi merilis perusahaan otobus (PO) miliknya yang diberi nama Mahendra Transport Indonesia (MTI).

Dalam acara peluncuran yang berlangsung di Cawang, Jakarta Timur tersebut, Rian mengatakan PO MTI dimulai beroperasi pada 24 Juni 2023.

Alasannya, saat ini armada bus PO MTI masih berada di karoseri untuk dicat ulang.

“Ada 6 unit yang akan disediakan. Insyallah yang dipakai untuk peluncuran perdana 4 unit dulu, 2 unit lagi masih nunggu untuk jadi,” kata Rian saat ditemui di Cawang, Kamis (8/6/2023).

Jika nantinya keenam bus tersebut sudah siap jalan, maka Ia akan membagi komposisi keberangkatan unitnya dalam dua wilayah.

“Jadi nanti tiga unit dari jalur barat untuk keberangkatan pagi dan sore, lalu tiga sisanya dari jalur timur untuk pagi dan sore juga,” jelasnya.

Untuk tahap awal, PO MTI akan beroperasi di trayek Jakarta-Pekalongan.

Pria yang akrab dijuluki calo terkuat di bumi tersebut mengatakan, trayek Jakarta-Pekalongan dipilih karena dirasa paling cocok dengan kondisi perusahaan yang saat ini statusnya masih sangat baru.

“Karena perusahaan baru dan modal terbatas, jadi kita mulai dari yang pendek dulu sehingga otomatis biaya operasionalnya lebih kecil. Resikonya juga makin kecil walaupun persaingannya ketat,” kata Rian.

Tadinya Rian Mahendra merupakan Direktur Operasi PO Bus Haryanto. Namun karena satu dan lain hal dia “dipecat” ayahnya, Haji Haryanto,  sampai menggemparkan jagat Maya. Hal itulah membuat Ryan Mahendra harus berjuang menafkahi keluarganya setelah keluar dari PO Haryanto.

PO Haryanto sebagai Bisnis keluarga merupakan salah satu bentuk bisnis yang didirikan serta melibatkan sebagian anggota keluarga di dalam kepemilikan atau operasi bisnisnya. Sebagai  bisnis  yang  dimiliki  dan  dikendalikan oleh keluarga maka manajemen maupun kinerja perusahaan, baik yang berskala kecil maupun besar, banyak dipengaruhi oleh visi maupun misi keluarga.

Namun, bisnis keluarga tentu tidak luput dari ragam  persoalan yang terkadang sulit dipecahkan, seperti munculnya dis-trust atau ketidak-percayaan di antara sesama anggota keluarga, konflik dalam suksesi  kepemimpinan, konflik dalam pengambilan keputusan, isu putra mahkota (penerus tahta di perusahaan), perbedaan pola pikir manajerial antara generasi pertama dan generasi berikutnya, dan lain sebagainya. Akibatnya, tak jarang bisnis keluarga mengalami kemerosotan atau bahkan terpaksa tutup karena konflik yang berkepanjangan di internal keluarga.

Haji Haryanto sebagai Generasi X pada umumnya memiliki idealisme yang tinggi dalam dirinya yang menjadikannya cenderung tidak peduli dengan lingkungan sekitar. Dalam konteks memiliki idealisme tinggi itu karakteristik yang bagus, tetapi kalau kembali ke cerita bisnis keluarga, karater tersebut bisa jadi kurang sesuai. Beberapa kasus dalam praktik bisnis keluarga juga muncul ketika generasi penerusnya ingin melanjutkan bisnis keluarganya, namun justru orang tuanya keberatan untuk melepas. Kenapa?

Yang pertama adalah faktor kepercayaan. Mendirikan bisnis itu ibarat orang melahirkan sehingga bisnis itu bukan sekedar segepok aset, tapi seperti bayi yang harus dirawat, dipelihara, dan dijaga dari mulai kecil hingga nanti tumbuh besar. Ini yang mengakibatkan orang tua tidak berani melepaskan begitu saja bahkan kepada anaknya sekalipun. Hal ini yang disebut founder centrality. Orang tua kadang otoriter didalam bisnisnya, segalanya harus dia, dari segala lini dia yang paling tahu. Yang kedua, ketika orang tua pensiun, maka dia akan berpikir tidak ada pekerjaan selain mengelola bisnis keluarganya sendiri.

Akan tetapi ada satu hal yang berbeda, kita belajar yang dikelola para profesional. Ketika sebuah bisnis dikelola secara profesional maka bentuk hubungannya transaksional. Kalau bisnis keluarga hubungannya tentu bercampur dengan hubungan emosional. Yang menjadikan bisnis keluarga itu unik adalah gabungan dari dua sistem yang menyatu dimana karakteristiknya bertolak belakang. Bisnis keluarga itu adalah gabungan sub sistem keluarga dengan sub sistem bisnis sehingga penting bagi para pelaakunya untuk bisa menyeimbangkan kepentingan bisnis dengan kepentingan keluarga.

Akhirnya Perusahaan Otobus milik Rian Mahendra, PO MTI, baru saja mengaspal di tengah persaingan ketat sejumlah PO.

Agar bisa survive dan mendokrak popularitas PO MTI, Rian menerapkan strateginya saat masih di PO Haryanto.

Rian Mahendra mencontohkan salah satu sistem yang ia terapkan untuk kru PO MTI, di antaranya terkait pola kerja kru.

“Berangkat pagi, datang siang (siang tidur), malam berangkat ya ga muter balik juga,” ujar Rian Mahendra, dilansir dari YouTube .

“Pokoknya aturan gua di sana (PO Haryanto), di sini gua terapin,” ujar Rian Mahendra.

Penerapan sistem yang sama saat dirinya di PO Haryanto, dinilai Rian masih ampuh pada saat ini.

Setelah dipecat PO Haryanto, Rian Mahendra memulai petualangan barunya dengan mendirikan perusahaan otobus bernama PO MTI atau Mahendra Transportation Indonesia. Lantas, apa tanggapan Haji Haryanto selaku ayah dan mantan bosnya?

Menurut Rian Mahendra, Haji Haryanto telah mendengar munculnya PO MTI sebagai perusahaan miliknya. Rian memastikan, respons Haji Haryanto dan teman-temannya baik. Bahkan, ayahnya tersebut bangga punya anak yang mau berusaha mandiri.

“Komentar Pak Haji soal MTI alhamdulillah baik responsnya, saya denger respons dari temen-temennya juga baik. Ya baiklah, orang tua mana sih yang nggak bangga anaknya mandiri?” ujar Rian Mahendra melalui siaran langsung yang disaksikan dan dikutip Sabtu (24/6).

Secara global, bisnis keluarga mencakup 75% dari seluruh perusahaan dunia dan mengontribusikan 65% dari PDB dunia. Namun, pertanyaan yang perlu dijawab adalah apakah keluarga membuat bisnis lebih baik atau malah lebih buruk?

Untuk menjawab pertanyaan ini, Peter Jaskiewicz, Michael G. Carney, dan Christopher Hansen dari Harvard Business Review, bersama dengan Joern Block dari University of Trier dan Dominik Wagner dari IUBH International College melakukan meta-analisis dari 204 studi akademis yang mencakup 3.880.267 perusahaan di 30 negara.

Bisnis keluarga dipisahkan berdasarkan keterlibatan keluarga sebagai pemilik, manajer, atau keduanya. Pengkategorian ini penting, karena pada studi-studi sebelumnya di seluruh dunia, ditemukan bahwa rata-rata peran keluarga sebagai pemilik justru mendorong kinerja perusahaan. Sementara, dampak keluarga sebagai manajer tidak begitu jelas.

Dalam studi-studi yang dianalisa, keluarga sebagai pemilik lebih baik daripada keluarga sebagai manajemen, di mana rata-rata keterlibatan keluarga memiliki dampak positif yang kecil terhadap profitabilitas perusahaan.

Namun, di beberapa kasus, manajemen perusahaan oleh keluarga ada yang menunjukkan kinerja lebih baik dan ada juga yang lebih buruk. Hal ini karena manajer yang masih keluarga ada yang menunjukkan kepemimpinan yang baik, sementara ada juga yang bersifat nepotistik dan merusak.

Studi menunjukkan variasi yang berbeda di setiap negara tetapi ada dua kondisi yang menjadi faktor utama: Kepercayaan akan keluarga dan kepercayaan akan institusi.

Peningkatan daya saing nasional sangat mencerminkan pula daya saing daerah Tasikmalaya

Pada jaman globalisasi ini tingkat persaingan antar Negara sudah tidak dapat dielakkan lagi, maka setiap Negara harus mempersiapkan dan mengembangkan daya saingnya sehingga mampu berperan dalam ekonomi global.

Peningkatan daya saing nasional sangat mencerminkan pula daya saing daerah karena pada prinsipnya apabila daya saing daerah meningkat akan mempengaruhi daya saing nasional sehingga mampu bersaing secara global.

Untuk meningkatkan dan mengembangkan daya saing tersebut maka setiap daerah perlu mengidentifikasi potensi dan prospek ekonomi daerah yang dapat dijadikan sebagai ukuran daya saing sehingga setiap daerah dapat mengoptimalkan setiap potensi daerahnya dalam mewujudkan kesejahteraan masyarakat.

Ketua STMIK DCI Tasikmalaya, Dr Djadja Achmad Sardjana mengatakan teknologi informatika yang begitu berkembang pesat saat ini harus ikut memberikan nilai tambah pada seluruh sendi-sendi kehidupan.

“Kita tidak hanya ingin melahirkan lulusan yang kompeten, profesional, dan berdaya saing. Namun juga mereka harus berwawasan lokal dengan kemampuan informatikanya. Misal di Tasik ini, ada payung geulis, beras organik, ini coba kita digitalisasi,” ujarnya.

Guna mendukung misinya, STMIK DCI pun menggagas inkubator bisnis digital yang rencananya akan langsung diresmikan Ketua KADIN Jabar. Dimana tidak hanya mahasiswanya saja yang dapat berkecimpung di dalamnya, namun juga masyarakat.

Mereka juga saat ini telah mendirikan Pusat Pelayanan Teknologi Informasi yang juga dapat diakses oleh seluruh masyarakat.

Dalam kegiatan akademiknya pun, sentuhan digital terus dibawa STMIK DCI. Tak jarang mereka mendatangkan pakar atau dosen dari luar kota bahkan luar negeri dalam bantuan teknologi virtual, dimana dosen lokal berperan menjadi fasilitator.

“Ini persembahan kita sebagai kampus yang kurang lebih 18 tahun concern di TI. Kita ingin tools berupa TI ini bisa merevitalisasi dan memberikan banyak perubahan yang positif,” tambahnya.

STMIK DCI sendiri didirikan pada masa reformasi Indonesia, otonomi daerah, dan derasnya isu globalisasi dunia berdasarkan SK Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia No. 116/D/O/1999.

Sejak lama, STMIK DCI Tasikmalaya memandang bahwa globalisasi dunia dan otonomi daerah berarti tantangan sekaligus persaingan baru bagi Tasikmalaya, serta lebih luas lagi merupakan tantangan bagi kawasan Priangan Timur dan seluruh rakyat Indonesia.

Tantangan baru yang meliputi spesialisasi yang tajam, profesionalisme, individualisme, moralitas, hak asasi manusia (HAM), dan pola hubungan kerja dalam bentuk jaringan (network).

Begitu juga persaingan baru mencakup standarisasi, perdagangan bebas, lingkungan hidup, dan masalah kualitas dengan penerapan teknologi canggih berbasis komputer, inilah yang coba STMIK DCI jawab melalui pendidikan.

“Era reformasi Indonesia bergerak menuju pola ekonomi kerakyatan dan otonomi daerah, ini menuntut pemberdayaan Sumber Daya Manusia dalam mengembangkan potensi daerah agar mampu menjawab tantangan globalisasi tersebut. Kita coba ciptakan SDM sebagai modal menghadapinya,” tambah dia.

Pada kesempatan lain Bertempat di Ruang Meeting Command Center Kota Tasikmalaya Wali Kota Tasikmalaya Drs. H. Muhammad Yusuf menyampaikan penyampaian hasil penilaian tahap II Tingkat Kabupaten/Kota Se-Jawa Barat melalui Rapat Virtual turut didampingi Sekda Kota Tasikmalaya, Asisten 1 Pemerintah Kota Tasikmalaya Kepala BAPPELITBANGDA Kota Tasikmalaya dan Tamu Undangan.

Wali Kota Tasikmalaya mengatakan prioritas pembangunan Kota Tasikmalaya tahun 2022 yaitu

1. Implementasi tata nilai kehidupan dan kualitas sumber daya manusia serta pelayanan dasar, terutama penanganan kesehatan dampak pandemi covid 19

2. Pertumbuhan dan pemerataan ekonomi serta peningkatan daya saing daerah

3. Pengurangan tingkat kemiskinan dan pengangguran

4. Pningkatan kemantapan dan penyediaan infrastruktur perkotaan terutama sanitasi permukiman dan pengelolaan lingkungan hidup dan

5. Peningkatan tata kelola pemerintahan dan percepatan reformasi birokrasi

Dengan dilaksanakan dan hasil penyususnan RKPD Kota Tasikmalaya menggunakan proses perencanaan pembangunan seperti pendekatan teknokratik, pendekatan partisipatif, pendekatan politis dan pendekatan bottom up.

Pembangunan Kota Tasikmalaya diakhir periode Wali Kota Tasikmalaya berharap Kota Tasikmalaya dapat masuk pada tahap penilaian selanjutnya dan menjadi salah satu daerah kota yang masuk nominasi 3 besar di tingkat Jawa Barat

Program Wira Usaha Mandiri adalah bagian dari CSR berbasiskan “Multi Stakeholder Engagement”

Wirausaha Muda Mandiri
Sebagai wujud konsistensi dalam mendukung tumbuh kembang wirausahawan muda Indonesia dari kalangan terdidik (mahasiswa maupun alumni), Bank Mandiri kembali menyelenggarakan Program Wirausaha Muda Mandiri (WMM).

Tentang Wirausaha Muda Mandiri
Wirausaha Muda Mandiri (WMM) merupakan program CSR utama Bank Mandiri yang telah dilaksanakan sejak tahun 2007 dan bertujuan untuk membantu pemerintah dalam menumbuh kembangkan kewirausahaan di Indonesia khususnya di kalangan generasi muda.

Tujuan
Apresiasi Bank Mandiri kepada para pengusaha muda yang berprestasi:

• Apresiasi Bank Mandiri kepada para pengusaha muda yang berprestasi
• Sharing pengalaman bisnis dan kesempatan bisnis untuk pegawai yang mendekati masa pensiun
• Menciptakan role model untuk meluarkan virus kewirausahaan
• Memberikan motivasi dan mendukung program Kementrian UKM dalam meningkatkan UMKM berkualitas di Indonesia

Latar Belakang
Pertumbuhan wirasuaha muda dapat memicu inovasi baru yang dapat dimanfaatkan untuk memeratakan pembangunan serta kesejahteraan Indonesia

• Wirausaha/ entrepreneur merupakan elemen penting perekonomian suatu negara dan merupakan salah satu indikator kemajuan ekonomi suatu negara
• Berkembangnya wirausaha lokal menjadi sarana pengentasan kemiskinan melalui penciptaan lapangan kerja baru
  
• Pertumbuhan kewirausahaan dapat memicu inovasi baru yang dapat dimanfaatkan untuk memeratakan pembangunan serta kesejahteraan
  Indonesia memiliki surplus demografi di usia produktif yang memiliki potensi untuk dikembangkan
• Semakin banyak pengusaha yang muncul dan tumbuh akan semakin menguntungkan bagi bisnis perbankan

WMM Award
Ajang penghargaan kompetisi Wirausaha Muda Mandiri bagi para finalis WMM yang telah mengikuti serangkaian tahapan penjurian

Sebagai bentuk kontribusi dalam pertumbuhan ekonomi serta tumbuh kembang wirausahawan di Indonesia, Bank Mandiri menyelenggarakan Program Wirausaha Muda Mandiri (WMM). WMM merupakan kompetisi wirausaha nasional yang ditujukan untuk mencari bibit pengusaha muda potensial yang turut berperan dalam pengembangan kewirausahaan di Indonesia agar juga dapat bersaing secara global. Program WMM diharapkan mampu memberikan inspirasi bagi generasi muda, agar menjadi generasi pencipta lapangan kerja yang peduli dan mau berkontribusi dalam pembangunan nasional.

Program WMM memiliki rangkaian proses yang panjang mulai dari seleksi administratif, seleksi lapangan, penjurian wilayah, pembekalan finalis, penjurian nasional, hingga yang terakhir pemberian penghargaan. Penghargaan Wirausaha Muda Mandiri (WMM) adalah acara puncak dan penyerahan penghargaan program Wirausaha Muda Mandiri (WMM) selalu ada di setiap tahunnya. Kategori penghargaan tersebut terdiri dari bidang industri perdagangan dan jasa, boga dan sosial, kreatif, teknologi digital, teknologi non digital, digital financial technology, dan sosial. Penghargaan tersebut akan diserahkan langsung oleh Presiden Republik Indonesia Joko Widodo yang didampingi oleh Jajaran Direksi Bank Mandiri

WMM Expo
Kegiatan pameran yang diikuti oleh finalis dan alumni WMM yang bertujuan untuk meningkatkan dan mempromosikan product serta branding awareness finalis dan alumni WMM agar lebih dikenal oleh masyarakat

Selain penghargaan, Mandiri juga menggelar expo yang diikuti oleh wirausahawan muda dan mitra binaan Mandiri. Wirausaha Muda Mandiri Expo adalah salah satu rangkaian dari Program Penghargaan WMM yang menghadirkan profil usaha serta aneka produk dan jasa yang ditawarkan oleh para finalis juga para alumni program WMM dari tahun-tahun sebelumnya. Kegiatan yang diselenggarakan ini merupakan bagian dari wujud kepedulian Bank Mandiri terhadap pengembangan UMKM (Usaha Mikro, Kecil dan Menengah) yang menjadi salah satu pilar perekonomian Indonesia.

Tujuan Expo Wirausaha Muda Mandiri adalah untuk memfasilitasi sekaligus mempromosikan produk dan jasa para generasi muda yang berprestasi dan mengikuti program WMM agar dapat mengembangkan usahanya. Kegiatan ini juga ditujukan sebagai wadah sharing informasi dan pengetahuan baru terkait dunia kewirausahaan.

Saya melihat apa yang dilakukan Bank Mandiri yang mengikuti Program Wira Usaha Mandiri adalah bagian dari CSR berbasiskan “Multi Stakeholder Engagement Program” (Program Pelibatan Banyak Pemangku Kepentingan) dari Kewirausahaan pada Perguruan Tinggi. Bank Mandiri mencoba melibatkan sebanyak-banyak “key stakeholder” yang secara pareto dapat memberikan impak terbesar terhadap nyawa dan jiwa kewirausahaan.

Ilmu Roket Dijelaskan Oleh Elon Musk yang mendirikan Space Exploration Technologies, atau SpaceX

Ilmu Roket / Rocket Science Dijelaskan Oleh Elon Musk yang mendirikan Space Exploration Technologies, atau SpaceX. Tujuannya adalah membuat roket untuk perjalanan luar angkasa lebih terjangkau, dengan tujuan akhir menciptakan koloni di Mars.

“Apa yang dilakukan Elon sangat berbeda. Dia tidak hanya memasukkan uang sebagai mainan. Dia memasukkan ke dalam hati, jiwa, dan pikirannya. “

Meskipun sangat mengesankan bahwa Elon Musk memiliki gelar sarjana dalam bidang fisika dan ekonomi dari University of Pennsylvania, terlalu berlebihan untuk mengatakan bahwa hal itu mempersiapkannya untuk menjalankan SpaceX, perusahaan pesawat ruang angkasa miliknya.

Jim Cantrell yang merupakan konsultan kedirgantaraan pada saat itu, menjadi Wakil Presiden bidang pengembangan bisnis pertama SpaceX dan mentor industri Musk ketika perusahaan tersebut diluncurkan pada tahun 2002. Ia mengatakan bahwa Musk secara harfiah belajar sendiri ilmu roket dengan membaca buku teks dan berbicara dengan industri kelas berat.

Pada titik inilah, dibanjiri jutaan informasi internet, Musk mulai mengarahkan pandangannya untuk menjelajah Mars. Dia berusaha untuk membeli roket dari Rusia tetapi mereka menuntut harga yang bahkan tidak terjangkau oleh seorang jutawan internet, dan umumnya menolak untuk menganggap Elon Musk serius, menurut profil di Esquire. Jadi Musk memberi tahu konsultan kedirgantaraan Jim Cantrell yang bekerja dengannya bahwa mereka akan membuat roket sendiri.

Dia menunjukkan Cantrell rencananya, dan Cantrell berpikir, “Terkutuk – itulah mengapa dia meminjam semua buku saya.” Musk telah mencerna buku teks Cantrell tentang pembuatan roket dan telah mengubah dirinya menjadi seorang ahli. “Dia tahu segalanya,” kata Cantrell pada Esquire. “Dia telah merencanakan untuk membuat roket selama ini.” Dan begitulah lahirnya SpaceX.

Bab:
0:00 Pendahuluan
0:15 Dinamika orbital dalam ilmu roket
4:25 Pemisahan tahap roket
4:43 Mengapa tahapan roket perlu mendarat di laut dengan kapal drone
6:43 Kontrol roket dalam ruang hampa (Nitrogen Jets)
7:30 Kontrol roket di udara (Sirip Kotak)
9:01 Mengapa penggunaan kembali roket itu penting

Sejarah Toyota dan Apa yang telah dilakukan untuk membuat mobilnya andal

Toyota adalah salah satu produsen mobil terbesar di dunia. Perusahaan yang bermarkas di Tokyo (Jepang) ini didirikan pada 28 Agustus 1937, 82 tahun lalu. Pendirinya adalah Kiichiro Toyoda, anak tertua dari Sakichi Toyoda sang pencetus industri Toyota yang semula membuat mesin jahit pada awal 1900-an.

Bagi orang Jepang, barangkali nama Sakichi Toyoda layak disejajarkan dengan Thomas Alva Edison. Ia tak hanya mampu mencerahkan industri Jepang, namun juga mempermudah kerja buruh-buruh tenun dengan mesin otomatis yang menambah kapasitas serta efisiensi produksi tekstil kala itu.

Etos kerja terampil dan tak mudah menyerah secara langsung ditularkan kepada Kiichiro Toyoda, yang sejak kecil sudah terbiasa melihat ayahnya bekerja di pabrik. Usai lulus dari universitas, ia pun bergabung dengan perusahaan milik keluarga, Toyoda Automatic Loom Works Ltd yang kemudian menjadi Toyota Industries Corporation.

Sebelum Sakichi Toyoda wafat, ia berpesan pada anaknya untuk melanjutkan bisnis tersebut. Walau begitu, Kiichiro Toyoda rupanya lebih menyukai industri otomotif, yang ketika itu dianggap sebagai keputusan penuh risiko. Sebab belum banyak perusahaan Jepang yang terjun dalam bidang tersebut.

Kenneth E. Hendrikson dalam The Encyclopedia of The Industrial Revolution(2015: 965-966) menceritakan masa-masa awal berdirinya produsen mobil Toyota. Rencana Kiichiro Toyoda yang bakal memproduksi kendaraan di dalam negeri ternyata langsung mendapat dukungan dari pemerintah Jepang.

Maka pada 1929 ia pergi ke Eropa dan Amerika Serikat (AS) untuk mempelajari serta mengambil inspirasi untuk mengembangkan industri otomotif. Berkali-kali ia keluar masuk pabrik di Detroit dan mempelajari tiap sudut mobil-mobil Chevrolet maupun Ford, sebelum membuat sendiri mobil yang telah lama ia idamkan.

Sepulangnya dari manca negara, sebuah mobil bernama Model A1 akhirnya tercipta pada 1935. Menariknya, mobil ini bisa bertukar komponen dengan sedan-sedan Amerika, yang pada saat itu memang mendominasi ruas-ruas jalanan Jepang.

Tak lama berselang, Kiichiro Toyoda pun mulai mendirikan Toyota Motor Company, sebagai anak perusahaan Toyoda Automatic Loom Works. Nama ‘Toyota’ sengaja dipilih karena dianggap punya keberuntungan lebih baik dan lebih mudah ditulis dalam huruf Jepang.

Selama Perang Dunia II, Toyota dilibatkan dalam memproduksi kendaraan militer yang lahir dari pabrik di Pulau Honshu. Truk-truk tahan banting ini bahkan menjadi cikal bakal Toyota Land Cruiser yang sukses terjual di AS dan seluruh dunia di kemudian hari.

Setelah kematian Kiichiro Toyoda tahun 1952, perusahaan makin gencar memproduksi mobil dan mulai mengekspor ke negara-negara di dunia. Laman Britannica mencatat, pada 1966 Toyota mulai mengakuisisi perusahaan bus dan truk besar Hino, Nippon Denso, juga Daihatsu Motor Company.

Hingga tahun 1970-an, Toyota disebut telah berhasil menjual lebih dari satu juta kendaraan secara global. Bahkan selama beberapa dekade, perusahaan ini menjadi produsen mobil terbesar di Jepang dan terus berkembang di pasar AS. Toyota pun terkenal sebagai merek kendaraan berbiaya rendah, hemat bahan bakar, serta andal. Seperti yang ditunjukkan pada Corolla, sedan paling laris di dunia.

Kini Toyota pun muncul sebagai produsen mobil yang memiliki fasilitas produksi di banyak negara, mulai dari Argentina, Brasil, Kanada, Cina, Kolombia, Republik Ceko, Mesir, Perancis, Malaysia, Meksiko, Filipina, Polandia, Portugal, Rusia, Afrika Selatan, Sri Lanka, Thailand, Turki, Uni Emirat Arab, Inggris, Amerika Serikat, Venezuela, Vietnam, juga Indonesia.

Dengan lebih dari 5,5 juta kendaraan diproduksi setiap tahun pada 2019, dan dengan banyak desain pemenang penghargaan dan reputasi teknologi inovatif, perusahaan telah melampaui tujuan mereka untuk menciptakan posisi aman di pasar mobil AS.

Nama Toyota terus dikaitkan dengan keandalan dan kinerja untuk pengemudi baru dan pengemudi Toyota yang berdedikasi, dan mereka terus memberikan ide-ide baru untuk masa depan. Ketika topik kehandalan muncul, tidak butuh waktu lama sampai nama Toyota disebutkan. Baik itu Tundra yang sudah berjalan jutaan mil, Supra yang tidak bisa dihancurkan, mobil kakek Anda Corolla yang tidak akan mati meski oli belum diganti dalam 5 tahun. Banyak pabrikan membuat mobil yang andal di sini atau mungkin sekarang era mobil yang andal, tetapi hanya sedikit OEM yang membuat mobil yang layak dicoba dan benar seperti Toyota.

Jadi apa rahasianya? Dalam video ini Nolan menjelaskan dengan tepat apa yang telah dilakukan Toyota untuk membuat mobil andal. Kita akan melihat secara mendalam konsep Jidoka, Kaizen, dan JIT (Just In Time). Tidak tahu apa artinya? maka kami punya video untuk ditonton!

Langkah-3 Penyelamatan Perusahaan: Apa yang diperlukan untuk menghidupkan kembali Bisnis ?

Lanjutan dari: Langkah-2 Penyelamatan Perusahaan: Bagaimana Agar Tahu Bisnis Anda Ada Masalah?

Langkah-3 Penyelamatan Perusahaan berisi alat untuk menentukan apakah Anda menderita kebangkrutan dan apa yang harus dilakukan jika Anda bangkrut?

Setelah Anda membaca bagian ini, Anda akan memiliki gagasan yang lebih baik tentang apa yang Anda hadapi sebelum memulai penyelamatan (turnaround)

Anda akan belajar apa “Momen Kebenaran” (Moment of Truth) itu dan bagaimana penolakan (denial) dapat membutakan Anda terhadap peristiwa kebangkrutan ini.

“Kegilaan adalah melakukan apa yang selalu kamu lakukan dan tidak berharap mendapatkan apa yang selalu kamu dapatkan.”
—Albert Einstein

Langkah-3 Penyelamatan Perusahaan adalah tentang Anda !!

Kita akhirnya sampai pada titik di mana program “turnaround” dapat diluncurkan. Hanya ada satu langkah terakhir … tetapi ini sangat penting. Dan langkahnya adalah tentang ANDA.

• Apakah Anda benar-benar siap untuk berubah atau, seperti yang dikatakan Einstein dalam kutipan di atas, apakah Anda pikir kali ini akan berbeda dan mendapatkan hasil superior melakukan bisnis dengan “cara lama yang sama”?
• Bisakah Anda membuat keputusan sulit untuk menjadi sukses?
• Apakah Anda cukup objektif untuk melakukan ini?
• Apakah Anda memiliki energi untuk perubahan haluan?
• Apakah keluarga Anda memiliki energi untuk mendukung Anda dalam proyek ini?
• Bisakah Anda benar-benar menjadi pemimpin perputaran untuk bisnis Anda?

Apa yang dilakukan seorang Ahli Penyelamatan Perusahaan (Turnaround Guys)?

“Jika Anda adalah CEO dari bisnis yang sedang berjuang dari kebangkrutan, mari kita berharap kita tidak pernah bertemu. Saya orang yang merubah haluan perusahaan. Ketika saya tiba, maka Anda pergi, dan laba kembali.

Anda mungkin lebih pintar dari saya, tidak diragukan lagi mengenal industri ini lebih baik, dan mungkin pemimpin yang unggul. Tetapi saya telah memperbaiki lebih banyak bisnis dibanding anda. Saya tidak berpegang teguh pada harapan yang tidak realistis atau ragu untuk mengubah keadaan. Setiap rangkaian cara baru, saya hanya akan melakukan hal-hal yang rasional dan jelas, mendapatkan hasil sebelum kreditor jahat itu mengunci pintu Anda.

Kami orang luar, setelah melihat semuanya, kami bebas dari beban emosional Anda, menemukan perbaikannya dan melakukannya dengan nyaman dan percaya diri. Prosesnya akan membuat Anda mual. Seperti ankmu, Perusahaan yang goyah ini adalah milikmu. Kami mendisiplinkan dan menyelamatkan anak itu. Anda dan saya, bersama-sama, mungkin merayakan kelulusan pemuda ini di kemudian hari. Tetapi untuk sekarang, berdiri di samping saya!! “

– Gary Sutton, penulis “The Six-Month Fix-Adventures in Rescuing Failing Companies”

Sutton menunjukkan perbedaan utama antara Ahli Penyelamatan Perusahaan (Turnaround Guys) dan CEO saat ini. Perbedaan itu adalah objektivitas dan kemampuan untuk melihat situasi dengan mata jernih.

Jadi, apa yang membuat Anda berpikir Anda bisa objektif? Apa yang membuat Anda berpikir Anda akan dapat melihat situasi dengan mata jernih? Karena Anda telah hidup dengan masalah bisnis Anda selama beberapa waktu, mungkin sangat sulit untuk memiliki kualitas-kualitas ini. Namun, itu tidak berarti Anda harus keluar dan menyewa spesialis perbaikan haluan perusahaan.

Kami akan membahas hal ini secara lebih mendalam ketika kami memasuki diskusi Tim Pembalikan. Untuk saat ini disadari bahwa bantuan dari luar mungkin diperlukan. Mungkin teman, keluarga, anggota dewan, sukarelawan dari organisasi bisnis seperti KADIN dll. Anda mungkin tidak seobjektif yang Anda butuhkan dan mata Anda tidak mungkin jernih setelah apa yang telah Anda lalui! !

Faktor Kritis Kesuksesan yang Diperlukan untuk Penyelamatan Perusahaan

Faktor Kritis Kesuksesan / Critical Success Factors (CSFs) adalah faktor yang BENAR-BENAR HARUS DITEMPATKAN untuk mendapat hasil yang sukses dengan penyelamatan Perusahaan. Kutipan di bawah ini memberikan gambaran besar tentang Faktor Kritis Kesuksesan untuk perubahan haluan perusahaan.

“Anda harus memiliki empat elemen kunci untuk membuat turnaround (perputaran) bekerja. Anda harus memiliki kemauan. Ini berarti bahwa orang baru yang dibawa untuk melakukan perputaran harus memiliki kendali mutlak. Dia harus melapor langsung ke dewan, tetapi ia harus memiliki fleksibilitas maksimum yang diberikan kepada manajemen mana pun. Anda tidak dapat mengelola perubahan haluan oleh sebuah komite. Ini benar-benar bintangnya bisnis, dan Anda harus memiliki dewan yang bersedia sejalan dengan itu. Yang kedua, masalahnya adalah dia harus memiliki sesuatu untuk dikerjakan. Harus ada alasan ekonomi agar bisnis itu ada di sana. Dengan kata lain, jika Anda membuat cambuk, Anda bisa menjadi pembuat cambuk paling efisien di dunia. tetapi, jika tidak ada permintaan untuk itu, Anda harus menyadari bahwa, ini keluar dari bisnis, dan masuk ke sesuatu yang lain. Elemen kunci ketiga adalah uang dan sumber daya untuk berbalik, untuk menjadi entitas yang kompetitif. Bahan terakhir adalah motivasi orang-orang. Anda harus dapat menarik dan memotivasi orang-orang top di bidang-bidang utama di mana Anda membuat perubahan haluan.”

Bob Brown dikutip oleh Donald Bibeault, penulis “Corporate Turnaround”

Ringkasan Faktor Kritis Kesuksesan

1. Kontrol Mutlak. Anda tidak bisa mengelola perubahan haluan oleh sebuah komite! Ketika kapal tenggelam, kapten tidak mempraktikkan kepemimpinan dengan konsensus.
2. Apakah ada alasan untuk berbisnis bahkan dalam bisnis ini? Apa keunggulan kompetitif Anda? Mengapa pelanggan harus membeli dari Anda versus pesaing Anda? Apakah Anda benar-benar memiliki atau dapatkah Anda dengan cepat menemukan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan?
3. Uang dan sumber daya untuk dikerjakan …. dan juga waktu. Akan sangat sulit untuk mengubah bisnis jika Anda kehabisan uang tunai dalam 30 hari atau kurang. Dengan cara yang sama, ada banyak strategi untuk membiayai perubahan haluan menggunakan sumber uang tunai yang dihasilkan secara internal. Kita akan membahas strategi-strategi itu nanti dalam program ini ketika kita membahas “Pembiayaan Pembalikan” (Financing the Turnaround).
4. CSF terakhir adalah motivasi tim dan karyawan Anda. Jika mereka tidak termotivasi untuk membuat hal ini berfungsi. Jika sebagian besar orang Anda ketakutan dengan resume mereka dan menghabiskan energi besar dalam mencoba mencari pekerjaan alternatif, perubahan haluan perusahaan tidak akan berhasil.

Penyangkalan

Tahukah Anda bahwa sebagian besar bisnis gagal bukan karena mereka tidak dapat menyelesaikan masalah mereka tetapi karena mereka tidak mau melihat masalah mereka? Ini mungkin mengejutkan Anda, tetapi bahkan pemilik bisnis yang paling berpengalaman pun lebih suka menutup mata terhadap kenyataan ketika bisnis mereka yang mulai merosot. Juga tidak akan mudah untuk meyakinkan Anda untuk bertindak bahkan ketika sinyal jelas menunjukkan bencana di masa depan. Seperti kebanyakan pemilik atau pemimpin senior, Anda tidak akan, atas inisiatif Anda sendiri, menerima fakta situasi Anda apa adanya. Perusahaan yang bermasalah pertama-tama membutuhkan krisis, dan sebelum krisis itu tiba, mereka menoleransi masalah. Apa yang menyebabkan Anda melawan kenyataan? Ego, Optimisme, dan seperti yang telah kami sebutkan, Anda mungkin terlalu dekat dengan masalah. Kemampuan untuk mendeteksi dan bertindak cepat untuk memecahkan masalah adalah inti dari manajemen turnaround yang baik.

Momen Kebenaran

Jadi pertanyaannya adalah: Apakah bisnis Anda sampai pada saat kebenarannya (Moment Of Truth)? Apakah Anda berada dalam krisis keuangan sedemikian rupa sehingga Anda tidak dapat mengulur waktu lagi? Bisakah Anda menempatkan ego dan penyangkalan di belakang Anda, menghadapi fakta-fakta dan memulai dengan perubahan haluan ini? Apakah Faktor Keberhasilan Kritis lainnya sebelumnya dibahas di bagian ini?

Satu Pertanyaan Terakhir … Apakah Anda Menderita Burnout?

Definisi Burnout

Burnout adalah kondisi psikologis yang melemahkan mental dan / atau kelelahan fisik yang disebabkan oleh stres yang berlebihan dan berkepanjangan yang mengakibatkan:

• Energi yang terkuras dan kelelahan emosional
• Menurunkan resistensi terhadap penyakit
• Peningkatan depersonalisasi dalam hubungan interpersonal
• Ketidakpuasan dan pesimisme meningkat
• Peningkatan absensi dan inefisiensi kerja

Coba Tebak? Karena Anda berada dalam situasi bisnis yang sangat menegangkan di mana Anda berencana melakukan perubahan haluan, kemungkinan besar Anda juga mendekati Burnout … atau telah mengalaminya!

Masalah dengan berada dalam kondisi ini (selain semua poin di atas) adalah kenyataan bahwa Anda akan membuat keputusan di bawah standar. Dan Anda tidak bisa lemah di bidang ini … tidak sekarang.

Inilah yang akan saya rekomendasikan. Pertama pergi ke situs web ini perihal Burnout. Itu adalah salah satu yang terbaik yang saya temukan. Di sana Anda dapat mengikuti tes yang disebut “Memeriksakan Diri untuk Kelelahan“. Ini hanya akan memakan waktu beberapa menit tetapi akan memberi Anda wawasan tentang kemungkinan kondisi Burnout. Selain itu, ada sejumlah artikel bagus untuk membantu Anda dalam mengobati Burnout. Akhirnya, jika Anda “ada dalam skala” kondisi ini, dapatkan bantuan konseling profesional. Jika Anda menderita Burnout dan tidak dirawat, Anda akan menempatkan diri dan bisnis Anda pada tingkat risiko tambahan yang besar!

Mengajarkan Profesional Bagaimana Belajar

Bagian Pertama Artikel “Teaching Smart People How to Learn” Oleh Chris Argyris (Harvard Business Review)

Sumbergambar: http://www.evolllution.com

Tiap perusahaan yang bercita-cita untuk berhasil dalam lingkungan bisnis yang lebih keras harus terlebih dahulu menyelesaikan dilema mendasar: Sukses di pasar semakin tergantung pada pembelajaran, namun kebanyakan orang tidak tahu bagaimana untuk belajar.Terlebih lagi, para anggota organisasi yang banyak berasumsi telah menjadi yang terbaik dalam pembelajaran, yang pada kenyataannya, tidak sangat baik dalam hal itu. Saya berbicara tentang tenaga profesional terdidik, daya juang tinggi serta ber komitmen yang menempati posisi kunci kepemimpinan dalam perusahaan modern.

Terlebih lagi, para anggota organisasi banyak berasumsi untuk menjadi yang terbaik dalam belajar, pada kenyataannya, tidak sangat baik dalam hal itu. Saya berbicara tentang terdidik, bertenaga tinggi, tinggi-komitmen profesional yang menempati posisi kunci kepemimpinan dalam perusahaan modern.

Sebagian besar perusahaan tidak hanya mengalami kesulitan yang luar biasa menangani dilema pembelajaran ini; mereka bahkan tidak menyadari bahwa masalah itu ada. Alasannya: mereka salah paham apa yang dipelajari dan bagaimana mewujudkannya. Akibatnya, mereka cenderung untuk membuat dua kesalahan dalam upaya mereka untuk menjadi organisasi pembelajaran.

Pertama, kebanyakan orang mendefinisikan belajar terlalu sempit hanya sebagai “pemecahan masalah,” sehingga mereka fokus pada identifikasi dan mengoreksi kesalahan dalam lingkungan eksternal. Memecahkan masalah penting. Tetapi jika belajar adalah untuk bertahan, manajer dan karyawan juga harus melihat ke dalam. Mereka perlu untuk merefleksikan secara kritis pada perilaku mereka sendiri, mengidentifikasi cara-cara mereka yang sering tidak sengaja berkontribusi pada masalah organisasi, dan kemudian mengubah cara mereka bertindak. Secara khusus, mereka harus belajar bagaimana cara yang sangat mereka percayai tentang mendefinisikan dan memecahkan masalah dapat menjadi sumber masalah dalam dirinya sendiri.

Saya telah menciptakan istilah pembelajaran “loop tunggal” dan “loop ganda”  untuk menangkap perbedaan penting ini. Analogi sederhana: Termostat yang secara otomatis mengatur nyala pemanas setiap kali suhu di kamar turun di bawah 20 derajat adalah contoh yang baik dari pembelajaran satu putaran (loop tunggal). Sebuah termostat bisa bertanya, “Mengapa saya ditetapkan pada 20 derajat?” Dan kemudian menyelidiki apakah atau suhu lain mungkin lebih ekonomis mencapai tujuan pemanasan ruangan akan medlibatkan pembelajaran putaran ganda (loop ganda).

Profesional terampil sering kali sangat baik di pembelajaran satu putaran. Mereka telah menghabiskan sebagian besar hidup memperoleh kemampuan akademis, menguasai satu atau beberapa disiplin intelektual, dan menerapkan disiplin ilmu untuk memecahkan masalah dunia nyata. Namun ironisnya, fakta ini membantu menjelaskan mengapa para profesional sering begitu buruk di pembelajaran putaran ganda.

Sederhananya, karena banyak profesional hampir selalu berhasil pada apa yang mereka lakukan, mereka jarang mengalami kegagalan. Dan karena mereka jarang gagal, mereka tidak pernah belajar bagaimana belajar dari kegagalan. Jadi, setiap kali strategi pembelajaran satu putaran mereka salah, mereka menjadi defensif, menyaring kritik, dan “menyalahkan” pada siapa pun serta semua orang kecuali diri mereka sendiri. Singkatnya, kemampuan mereka untuk belajar terhenti tepat pada saat mereka membutuhkannya.

Kecenderungan di kalangan profesional untuk berperilaku melakukan pembelaan, membantu memberi petunjuk pada kesalahan kedua yang dibuat perusahaan tentang pembelajaran. Asumsi umum adalah bahwa mendorong orang untuk belajar sebagian besar adalah masalah motivasi. Ketika orang memiliki sikap yang tepat dan komitmen, pembelajaran otomatis mengikuti. Jadi perusahaan fokus pada menciptakan program-program baru organisasi seperti – kompensasi, penilaian kinerja, budaya perusahaan, dan sejenisnya – yang dirancang untuk membuat karyawan termotivasi dan berkomitmen.

Tapi secara efektif, pembelajaran putaran ganda bukan hanya fungsi dari seberapa orang merasakannya. Ini adalah refleksi dari bagaimana mereka berpikir – yaitu, aturan kognitif atau penalaran yang mereka gunakan untuk merancang dan mengimplementasikan tindakan mereka. Pikirkan aturan ini sebagai semacam “Program master” yang disimpan dalam otak, yang mengatur semua perilaku. Penalaran yang Defensif dapat memblokir pembelajaran bahkan ketika komitmen individu untuk itu tinggi, seperti program komputer dengan bug tersembunyi yang dapat menghasilkan hasil kebalikan dari apa yang desainer telah rencanakan.

Perusahaan dapat belajar bagaimana mengatasi dilema pembelajaran. Yang diperlukan adalah  membuat manajer dan karyawan merubah perilaku mereka untuk fokus pada pembelajaran organisasi dan program perbaikan terus-menerus. Mengajar orang bagaimana mengubah perilaku mereka dengan cara-cara  lebih efektif dalam pembelajaran.

Implikasi dari argumen saya jauh melampaui kelompok pekerjaan tertentu. Faktanya adalah, semakin banyak pekerjaan – tidak peduli apa titelnya –  mengambil bentuk “pekerjaan yang membutuhkan pengetahuan.” Orang-orang di semua tingkatan organisasi harus menggabungkan penguasaan beberapa keahlian teknis yang sangat khusus dengan kemampuan untuk bekerja secara efektif dalam tim, membentuk hubungan yang produktif dengan klien dan pelanggan, dan kritis merefleksikan dan kemudian mengubah praktik organisasi mereka sendiri. “Mur dan Baut” manajemen semakin jelas terdiri dari membimbing dan mengintegrasikan pekerjaan otonom namun saling berhubungan untuk orang yang sangat terampil.

---

Chris Argyris adalah James Bryant Conant Profesor Emeritus “Pendidikan dan Perilaku Organisasi” di Harvard University di Cambridge, Massachusetts. Dia adalah penulis “Komunikasi yang baik Itu Blok Belajar” (HBR Juli-Agustus 1994), pemenang McKinsey Award. Ia juga seorang direktur di monitor Perusahaan di Cambridge.

Akar Masalah Pendelegasian

Mengambil terlalu banyak pekerjaan pada satu waktu? Itu salah sebagaimana yang digambarkan dalam Teori Manajemen!

Kita sering mengatakan “ya” untuk suatu tugas, ketika kita harus mengatakan “tidak”. Apakah ini menguntungkan kita atau tim kita? TIDAK!

Ini hanya mengarah kepada kondisi yang penuh kecemasan serta stres yang diakhiri dengan kelelahan dan gairah kerja yang hambar.

Kita menginginkan yang terbaik untuk tim kita dan pelanggan. Saya percaya bahwa pendelegasian (yang dilakukan secara bijaksana) adalah “obat’ (cara) terbaik.

Saya sudah menangani sejumlah posisi di berbagai perusahaan  selama beberapa puluh tahun. Pendelegasian adalah hal besar yang membutuhkan banyak waktu dan kesabaran. Sementara   menikmati tugas dan mengambil penugasan, kadang-kadang tanggung jawab yang lain akan menuntut kita untuk hari berikutnya. Dan, sebaliknya, jika berfokus pada tugas orang lain, tanggung jawab masih di bagian belakang  “kepala” kita.

Tapi, seperti Batman yang memiliki Robin, setiap superhero membutuhkan mitra super untuk membantu mereka memenangkan pertempuran.

Jangan berpikir meminta bantuan membuat Anda kelihatan lemah. Mungkin Anda pernah mengatakan/berpikir pada diri sendiri, “Saya biasa  mengerjakan ini – aku tahu melakukan sesuatu dengan benar dan tidak yakin apakah ada orang lain yang bisa!” Apakah aku akan  “memukul paku” di kepala sendiri?

Untuk setiap pohon, ada akar yang memegangnya teguh dalam tanah. Untuk setiap tim yang baik, ada juga “akar” untuk menjaganya mantap dan tegak.

Jadi, mari turun ke akar masalahnya! Berikut adalah tips saya dalam pendelegasian:

Realistis:

Jadilah kekuatan nyata di sisi “anak-anak” (staf). Jika Anda membutuhkan bantuan, mintalah hal itu. Jangan “meninggalkan” tugas terlalu besar. Pecahlah semua tugas  yang Anda lakukan menjadi “irisan”, kemudian mendelegasikannya sesuai kebutuhan. Anggap saja seperti “pesta pizza besar” di mana semua orang mendapat sepotong pizaa untuk dinikmati.

Terbuka:

Berpikiran terbuka untuk ide-ide baru bersama staf Anda yang baru. Buatlah mereka menjadi  “superhero” dan menjadi mitra dengan melakukan diskusi tentang cara untuk menyelesaikan pekerjaan yang dilakukan. Mereka mungkin memiliki cara-cara yang Anda tidak pernah pikirkan dan dapat menyebabkan beberapa “WOW” saat itu.

Pengaturan:

Buat SOP yang bagus…..Buat daftar semua tugas Anda pada kartu indeks yang dibagi menjadi dua tumpukan; satu untuk tugas yang akan Anda tangani dan satu lagi untuk tugas-tugas yang tim Anda akan tangani. “Tempatkan”  mereka di sekitar Anda sampai  menemukan keseimbangan tugas yang tepat.

Pelatihan:

Buat rencana untuk berbagi semua pengetahuan, kepakaran dan kebijaksanaan melalui pelatihan dengan tim Anda. Mereka akan belajar dari ANDA, menggabungkan cara yang unik mereka sendiri dan menyelesaikan pekerjaan yang dilakukan.

Akhir kata….

Semua untuk semua, dengan pendelegasian yang baik, semua orang adalah pemenang!

Langkah-2 Penyelamatan Perusahaan: Bagaimana Agar Tahu Bisnis Anda Ada Masalah?

 Lanjutan dari: Langkah-1 Penyelamatan Perusahaan: Mengapa Bisnis Gagal dan Apa Yang Dapat Dipelajari Dari Kegagalan ini?

Mengapa Anda harus membaca  ini?

• Anda akan mendapatkan akses  untuk menggunakan alat penilaian keuangan yang akan menentukan tingkat kesulitan bisnis Anda
• Ada alat untuk menentukan apakah bisnis Anda di Zona Kepailitan dan pentingnya Anda tahu hal ini
• Anda akan belajar konsep yang disebut “Fraudulent Conveyance” dan bagaimana hal ini dapat membawa Anda ke penjara jika  tidak hati-hati.

Penyebab Kegagalan Bisnis dan Gejala Kegagalan Bisnis

Dalam  langkah-1, Anda mengenal sejumlah penyebab kegagalan bisnis. Pada bagian ini , kita akan fokus pada gejala. Ini akan membantu Anda dalam menentukan tingkat kesulitan bisnis Anda.

Gejala bisnis sakit atau gagal meliputi:

· Kesulitan arus kas seperti kesulitan membayar gaji atau vendor terus menelepon agar dibayar

· Moral yang rendah dan lebih tingginya perpindahan karyawan

· Bankir yang kalap dengan  ancaman menelepon agar melunasi pinjaman Anda

· Penjualan yang datar atau menurun pada tingkat yang signifikan

· Selalu menggunakan cara “pemadam kebakaran”  saat pemecahan masalah

· Anda terus-menerus dalam mode manajemen krisis

· Bingung arah atau strategi yang konsisten untuk bisnis

Bagaimana “kondisi sakit”  bisnis Anda ….Apakah ada di Zona Kepailitan?

Pertama-tama, apa itu Zona Kepailitan? Meskipun tidak ada tes yang jelas untuk zona kebangkrutan, sebuah perusahaan atau bisnis dapat dikatakan berada dalam “zona ” atau “di sekitar” kebangkrutan jika kewajibannya melebihi aset (neraca insolvensi) atau tidak mampu membayar  utang karena sudah jatuh tempo.

Ini adalah waktu untuk menggali lebih dalam laporan keuangan , khususnya  Neraca terbaru perusahaan. Sebelum melakukannya,  Anda harus sangat yakin bahwa laporan keuangannya akurat. Hal ini dapat menjadi salah satu masalah terbesar dengan bisnis yang sedang tertekan. Jika laporan keuangan tidak akurat , maka  “Critical Care” dan “Turnaround Program” untuk perusahaan anda akan sangat sulit untuk berhasil.

Bagaimana agar tahu laporan keuangan Anda adalah akurat ?

Sebagian besar perusahaan gagal memiliki sistem pelaporan keuangan yang nyaris tidak ada atau miskin data. Perusahaan Anda mungkin kurang informasi yang akurat dalam tiga bidang penting: keuntungan, biaya dan posisi kas. Tanpa kontrol anggaran yang baik , Anda tidak pernah tahu bagaimana menguntungkan perusahaan  Anda atau  beroperasi di atas  titik impas Anda. Tanpa sistem biaya yang baik, Anda tidak akan mengerti bagaimana kegiatan utama prusahaan berhubungan dengan “bottom-line” keuntungan  Anda. Dan tanpa proyeksi arus kas yang baik, Anda tidak pernah bisa mengantisipasi permintaan berikutnya untuk uang tunai atau bagaimana Anda akan memenuhi kebutuhan itu. Bisnis yang beroperasi tanpa laporan yang telah diaudit jauh lebih rentan terhadap distorsi keuangan, baik disengaja atau tidak. Pernyataan Anda mungkin tidak lebih dari informasi yang salah. Sekarang adalah waktu untuk meninjau “pernyataan keuangan” Anda -mungkin dengan bantuan akuntan. Catatan: banyak akuntan yang sangat baik dalam mempersiapkan laporan pajak tapi tidak baik pada analisis keuangan. Ini adalah daerah kritis dan saya sangat menyarankan kepada Anda mencari bantuan dari luar yang kompeten jika secara finansial  datang waktunya untuk menafsirkan laporan keuangan bisnis Anda.

Ketika menggali lebih dalam keuangan Anda, berikut adalah beberapa bidang utama untuk menjalankan pemeriksaan   “realitas”  apakah Anda akan memerlukan pemeriksaan yang lebih rinci tentang finansial Anda.

• Apakah Anda berlebihan persediaan?
• Bagaimana dengan piutang? Periksa keakuratan laporan keuangan perusahaan (dalam kasus ini Neraca) sebagai titik awal. Bagaimana keuangan Anda dibandingkan dengan Piutang Anda pada “Aging Report “?  Apakah Memiliki piutang “over valued”?
• Apakah penjualan (pada Laporan Laba Rugi) tampaknya akurat ?
• Bagaimana dengan biaya, apakah tampaknya akurat ?

Ingat , semua yang Anda coba lakukan pada titik ini dalam analisis adalah mendapatkan keyakinan bahwa keuangan Anda akurat. Jika Anda bahkan merasa bahwa hal itu terdistorsi, dapatkan akuntan yang berkualitas secepat mungkin untuk merekonstruksi laporan keuangan Anda!

Rasio likuiditas

Dengan asumsi bahwa keuangan Anda adalah akurat , kini Anda dapat menggali ke dalam beberapa rasio sederhana untuk menentukan likuiditas dari bisnis Anda.

Rasio likuiditas mengukur jumlah kas yang tersedia untuk menutupi biaya saat ini dan jangka panjang. Rasio ini sangat penting dalam menjaga bisnis Anda hidup. Jika Anda kehabisan uang tunai dan bisnis Anda sedang krisis, maka kemungkinan “permainan akan berakhir”. Akan sangat sulit untuk meningkatkan lebih banyak uang untuk bisnis Anda yang sedang krisis.

Rasio Lancar

Aktiva Lancar dibagi dengan Kewajiban Lancar

Standar yang berlaku umum adalah rasio 2:1. Ini berarti bahwa Anda memiliki 2 Rupiah dari aset untuk setiap 1 Rupiah kewajiban. Sebuah rasio yang sangat rendah akan berarti Anda mengalami kesulitan membayar kreditor Anda dan menjaga arus kas yang memadai dalam bisnis Anda. Hal ini juga berarti Anda mungkin di Zona Kepailitan dan itu adalah tempat yang sangat buruk!

Acid Test atau Quick Ratio

Sama seperti rasio lancar, kecuali dengan menghilangkan persediaan, sehingga hanya uang tunai dan piutang yang dihitung. Jika Anda ingin menjadi ekstra konservatif ketika  menjalankan perhitungan ini, kurangi piutang Anda dengan beberapa persentase (10-30 % tergantung pada kepercayaan diri Anda).

Kas + Piutang dibagi dengan Kewajiban Lancar

Sebuah margin yang aman  setidaknya 1:1, atau 1 Rupiah dari Uang Kontan & Piutang untuk setiap 1 Rupiah dari Kewajiban Lancar .

Modal Kerja

Modal kerja adalah uang yang harus Anda miliki untuk menjalankan bisnis Anda sehari-hari untuk membayar gaji dan tagihan lainnya .

Modal kerja = kewajiban lancar aktiva lancar

Salah satu dari perhitungan sebelumnya dapat memberikan kejelasan lebih pada likuiditas bisnis Anda. Ingat , likuiditas seperti bensin di dalam tangki mobil Anda. Ketika Anda berada “kehabisan bensin”, semuanya berhenti !

EKG Bisnis Kauffman (link ini akan membawa Anda ke analisis “EKG Bisnis” )

Ini adalah layanan pembanding (benchmarking) keuangan gratis yang disediakan oleh Yayasan Ewing Marion Kauffman yang sangat mengesankan. Saya sarankan Anda mengambil waktu beberapa menit dan masukkan data Anda (Anda memiliki laporan keuangan di depan Anda) ke dalam sistem mereka .

EKG Bisnis Kauffman memberikan penilaian yang komprehensif dari tanda-tanda vital keuangan perusahaan Anda . Ini adalah apa website mereka nyatakan tentang analisisnya:

Anda akan menemukan wawasan tentang keuangan perusahaan agar menjadi baik dan bagaimana membandingkannya dengan “yang terbaik” dalam industri Anda. Penilaian ini hanya membutuhkan beberapa menit dan akan memberikan ide-ide dan strategi untuk meningkatkan kesehatan keuangan jangka panjang perusahaan Anda

Apa  tanggung jawab pejabat dan direktur sementara berada di Zona Kepailitan dan bagaimana beroperasi seperti biasa ?

Mungkin ada waktunya ketika pejabat dan direksi lebih peduli tentang tanggung jawab keputusan mereka atas nama bisnis,  ketika bisnis mulai mengalami masalah keuangan. Pejabat dan direktur terbiasa mengevaluasi kepentingan terbaik pemegang saham  dalam  proses pengambilan keputusan mereka; namun, setelah sebuah perusahaan bangkrut, pejabat dan direktur harus juga mempertimbangkan kepentingan kreditur.

Jika Anda telah memutuskan bahwa bisnis Anda berada di Zona Kepailitan dan karena saya bukan seorang pengacara, saya akan sangat menyarankan bahwa Anda mencari penasihat hukum yang kompeten karena ini  sangat berbahaya. Anda dapat  secara pribadi bertanggung jawab untuk keputusan bisnis Anda. Perhatian khusus adalah beberapa hal yang disebut “Fraudulent Conveyance”.

Apa artinya”Fraudulent Conveyance”?

Contohnya adalah: Transfer ilegal properti kepada pihak lain dalam rangka  menunda, menghambat atau menipu kreditur. Jika ditemukan bersalah karena penipuan, akan dibuktikan bahwa ada niat  untuk mentransfer properti  untuk meletakkannya di luar jangkauan dari kreditur. Jika  berada di Zona Kepailitan, Anda harus sangat berhati-hati di daerah ini, sebagaimana telah dinyatakan, saya akan sangat menyarankan Anda berkonsultasi dengan seorang pengacara. Ini bisa menjadi “daerah” yang sangat rumit dan dapat membawa Anda ke penjara!