Dalam dekade terakhir, sejumlah organisasi telah diguncang oleh kerentanan dan gangguan rantai pasokan yang tidak terduga, yang menyebabkan penarikan kembali yang menelan biaya ratusan juta dolar dalam industri mulai dari obat-obatan dan barang konsumen hingga elektronik dan otomotif. Dan banyak organisasi pemerintah dan bisnis swasta telah berjuang dengan pelanggaran keamanan siber, kehilangan kekayaan intelektual karena kegagalan dalam ekosistem pemasok.
Inti dari krisis ini adalah masalah yang sama — kurangnya proses yang kuat untuk mengidentifikasi dan keberhasilan mengelola risiko rantai pasokan yang berkembang karena dunia menjadi lebih saling terhubung. Ancaman baru, seperti serangan cyber-ransom, muncul bersamaan dengan risiko pemasok yang lebih tradisional dan lebih lama diketahui, seperti kebangkrutan pemasok.
Tantangan manajemen risiko rantai pasokan telah diperparah oleh globalisasi, di mana bahkan produk sensitif seperti sistem pertahanan menggunakan bahan mentah, papan sirkuit, dan komponen terkait yang mungkin berasal dari negara-negara di mana pembuat sistem bahkan tidak mengetahuinya memiliki rantai pasokan. Kompleksitas yang meningkat ini membawa lebih banyak titik kegagalan potensial dan tingkat risiko yang lebih tinggi.
Namun kemajuan dalam mengatasi risiko ini berjalan lambat. Dalam survei tahun 2010 terhadap 639 eksekutif yang mencakup berbagai wilayah dan industri, 71 persen mengatakan perusahaan mereka lebih berisiko terhadap gangguan rantai pasokan daripada sebelumnya, dan 72 persen memperkirakan risiko tersebut akan terus meningkat. Pada tahun 2018, pemerintah Amerika Serikat membentuk beberapa lembaga dan satuan tugas untuk mengatasi risiko rantai pasokan dengan lebih baik (termasuk Badan Keamanan Infrastruktur Kritis dan Keamanan Siber di Departemen Keamanan Dalam Negeri dan Satuan Tugas Pelindung Teknologi Kritis di Departemen Pertahanan /Critical Infrastructure Security and Cybersecurity Agency in the Department of Homeland Security and the Protecting Critical Technology Task Force at the Department of Defense), dan sektor swasta terus mencari metodologi yang seragam dan terbukti untuk menilai dan memantau risiko dengan cara yang benar-benar meminimalkan gangguan bisnis.
Kami yakin organisasi sektor publik dan swasta telah berjuang untuk maju secara signifikan dalam topik ini karena beberapa alasan:
Transparansi basis pasokan sulit (atau tidak mungkin) dicapai. Dalam rantai pasokan multi-tingkat modern, ratusan atau ribuan pemasok dapat berkontribusi pada satu produk. Bahkan mengidentifikasi pemasok lengkap dari sumber bahan mentah ke sistem rakitan akhir dapat memerlukan investasi waktu yang signifikan.
Cakupan dan skala risiko semakin meningkat dan meluas. Probabilitas dan keparahan dari banyak risiko sulit untuk dipastikan (Seberapa besar kemungkinan pola cuaca tertentu? Seberapa sering karyawan pemasok akan ceroboh dalam praktik keamanan siber?), dan karenanya sulit untuk ditangani, diukur, dan dimitigasi.
Pembatasan data hak milik (paten) menghambat kemajuan. Dalam produk yang kompleks, pemasok Tier 1 atau 2 dapat menganggap rantai pasokan mereka sebagai hak milik, sehingga membatasi visibilitas pada tingkat pembeli atau produsen integrasi.
Daripada mengagumi masalah dan kesulitan ini, kami menyarankan agar organisasi mulai mengatasi masalah dengan cara yang terstruktur, membuat katalog dan mengatasi risiko yang diketahui sambil meningkatkan ketahanan organisasi terhadap risiko tak terduga yang tak terelakkan yang menjadi masalah di masa depan.
Apakah Anda ingin mempelajari lebih lanjut tentang Praktek Operasional kami?
“Selesaikan tugas dengan kejujuran. Karena kita masih bisa makan nasi dengan garam,” – Jendral Hoegeng Imam Santoso,
Siapa yang tidak kenal dengan Jenderal Hoegeng Imam Santoso atau Jenderal Hoegeng, dia merupakan salah satu teladan dan tokoh kepolisian yang dikenal sangat jujur dan pemberani saat menjabat sebagai pemimpin tertinggi di kepolisian di era kepemimpinan Presiden Soeharto.
Pada masa itu Jenderal Hoegeng menjabat sebagai Kepala Kepolisian Negara Republik Indonesia ke-5 dengan masa tugas dari tahun 1968 sampai 1971, tepatnya pada era kepemimpinan Presiden Soeharto.
Pada era kepemimpinan Presiden Soeharto, Jenderal Hoegeng di pilih menjadi Kapolri oleh Presiden karena dia memiliki jiwa yang jujur dan juga pemberani dalam menangani kasus-kasus besar seperti kasus pemerkosaan di Yogyakarta yang pelakunya di duga adalah seorang anak pejabat.
Selain itu, Jenderal Hoegeng juga dikenal menolak keras untuk disuap, karena menurut prinsipnya lebih baik hidup melarat dari pada bergelimang harta hasil suap dan dia pun mempunyai semboyan “Selesaikan Tugas Dengan Kejujuran Karena Kita Masih Bisa Makan Nasi Dengan Garam”.
Berkat kegigihannya menolak suap, nama Hoegeng diabadikan dalam humor Gus Dur yang sangat terkenal, “Di Indonesia ini hanya ada tiga polisi jujur, yakni: polisi tidur, patung polisi, dan Hoegeng”.
Jenderal (Purn.) Dr. Hoegeng Imam Santoso lahir di Pekalongan Jawa Tengah pada 14 Oktober 1921 dan meninggal pada 14 Juli 2004, selama berkarier, Hoegeng sudah meraih berbagai penghargaan, mulai dari Bintang Gerilya, Bintang Dharma, Bintang Bhayangkara, Bintang Kartika Eka Paksi Tingkat I.
Selama masa kepemimpinannya sebagai Kapolri, Jenderal Hoegeng melakukan pembenahan terhadap Mabes Polri, pembenahan itu menyangkut Struktur Organisasi di beberapa bidang yang menjadikan Polri lebih dinamis dan komunikatif.
Adapun yang lebih mencolok adalah perubahan nama pimpinan polisi dan markas besarnya, berdasarkan Keppres No.52 Tahun 1969, merubah sebutan Panglima Angkatan Kepolisian RI menjadi Kepala Kepolisian RI (Kapolri).
Selain itu, nama Markas Besar Angkatan Kepolisian juga diubah menjadi Markas Besar Kepolisian, perubahan fundamental yang terjadi di tubuh Kepolisian menjadikan Jenderal Hoegeng terkenal akan keteladannya hingga kini.
Itulah kisah singkat tentang Jenderal Hoegeng yang di kenal dengan kejujuran dan keberaniannya pada masa era kepemimpinan Presiden Soeharto, hingga di abadikan namanya oleh Presiden Ke-4 Republik Indonesia K.H. Abdurrahman Wahid atau yang biasa disapa Gus Dur.
PJB Academy berkomitmen untuk menjadi mitra pembelajaran strategis & penggerak utama terpercaya dalam mengelola pengembangan kompetensi melalui pembelajaran, pelatihan, dan sertifikasi dengan menggunakan strategi pembelajaran perusahaan yang berfokus pada energi listrik.
PT PLN Nusantara Power melalui PJB Academy mendorong lulusan Program Kompetensi mendapatkan prioritas untuk menempati posisi strategis di perusahaan.
“Dari awal saya yakin bahwa Lulusan PJB Academy adalah talenta pemimpin masa depan, seperti kepala unit, pengawas, dan lain-lain. Untuk itu, perlu dirancang regulasi yang mendukung dan memastikan alumni benar-benar mendapatkan prioritas dan kesempatan pertama di posisi kepemimpinan,” ujar Djadja Achmad Sardjana saat membuka workshop di PJB Academy Muara Tawar.
Lebih lanjut, Djadja Achmad Sardjana mengatakan, Program pelatihan Operational Management System yang diberikan kepada peserta sebagai upaya memberikan dampak nyata pembelajaran agar menjadi lebih menyenangkan dan bukan sekadar pendidikan dan pelatihan (diklat) biasa. “Peserta bukan sekadar dilatih caranya saja, tetapi dibuka pemikirannya agar secara mandiri dapat bereksperimen dan percaya diri mengikuti instingnya dalam menciptakan format pekerjaan dan pembelajaran (Working and Learning) yang menyenangkan sehingga peserta pun merasakan perbedaannya di tempat kerja,” lanjut dia.
Pada dialog tersebut, Djadja Achmad Sardjana hadir dengan tujuan untuk berbagi inspirasi serta semangat positif di tengah perjuangan memberikan layanan yang berkualitas bersama para pemangku kepentingan perusahaan. Beliau turut mengungkapkan bahwa dirinya selalu antusias ketika berbincang dengan para pegawai yang tergabung dalam program workshop ini karena dirinya merasakan momen emosional, khususnya ketika banyak yang mengaku belum pernah ada program yang mampu mengubah pola pikir dan menggugah identitas diri mereka sebagai pegawai.
Senada dengan itu, Kepala PJB Academy menyampaikan apresiasi atas komitmen, perjuangan, semangat, dan daya juang peserta yang telah menjalani pendidikan Program ini. “Kita semua sangat bangga dengan terlihatnya perubahan pola pikir dan pembelajaran kita terutama dalam melihat dan memosisikan pekerjaan. Semangat egaliter, terbuka, terus belajar dan berbagi serta budaya refleksi telah mengakar di kalbu para pegawai kita,” ungkapnya.
“Saya berharap setiap pengalaman maupun pembelajaran yang telah didapatkan oleh para pegawai selama pendidikan bisa menjadi berkah yang menginspirasi setiap lapisan pekerjaan di lingkungan masing-masing,” pesannya.
Pada kesempatan yang sama, peserta mengungkapkan bahwa adanya workshop ini menunjukkan adanya perhatian dan komitmen kantor pusat untuk meningkatkan kompetensi pegawai di perusahaan. “Menurut saya, program ini menukik pada hal pokok dalam proses pekerjaan. Peserta diberikan modul pembelajaran tentang bagaimana strategi Operational Management System yang berfokus pada kebutuhan. Pemimpin perusahaan adalah pegawai yang diarahkan dengan benar,” ungkapnya.
Sementara itu, peserta lain juga menilai bahwa program ini sangat luar biasa, karena dapat membangun perusahaan pembangkitan Indonesia ke depan. “Kami siap mendukung program ini karena memberikan ruang kepada pegawai untuk melakukan diferensiasi kepada peserta,” ucapnya.
Pengacara. Akuntan. Pemrogram komputer. Itulah yang orang tua kita mendorong kita untuk menjadi seseorang ketika tumbuh dewasa. Tapi ibu dan ayah kita mungkin salah…..
Masa depan adalah milik jenis orang yang sangat berbeda dengan jenis pikiran yang sangat berbeda. Era dominasi “otak kiri”, dan Era Informasi yang ditimbulkannya, membuka jalan bagi dunia baru di mana kualitas “otak kanan”-penemuan, empati, serta makna mendominasi.
Itulah argumen yang menjadi inti dari buku orisinal dan provokatif ini, yang menggunakan dua sisi otak kita sebagai metafora untuk memahami kontur zaman kita.
Buku “A Whole New Mind” membahas Panduan yang dahsyat untuk bertahan, melaju, dan menemukan arti di dunia yang penuh guncangan akibat pengalihan pekerjaan ke luar negeri dan komputerisasi yang terjadi di hidup kita. Pengacara. Akuntan. Radiolog. Pakar Software. Demikianlah pekerjaan yang diharapkan oleh orang tua jika kita telah dewasa. Tapi mereka mungkin salah. Masa depan kini milik orang dengan pemikiran yang sepenuhnya berbeda. Era yang didominasi oleh (otak kiri), dan Era Informasi yang dihasilkannya, kini telah bergeser ke dunia baru, di mana kemampuan artistik dan holistik (otak kanan)-lah yang menentukan siapa yang sukses dan siapa yang gagal.
Demikianlah esensi di dalam buku yang provokatif dan orisinal ini, yang menggunakan kedua sisi otak sebagai metafora dalam memahami dunia kita di masa kini. Setelah Emotional Intelligence dan Now, Discover Your Strengths, Daniel H. Pink menyajikan pandangan baru tentang apa yang bisa membantu para individu dan berbagai perusahaan untuk menjadi lebih baik.
From the Introduction:
“The last few decades have belonged to a certain kind of person with a certain kind of mind – computer programmers who could crank code, lawyers who could craft contracts, MBAs who could crunch numbers. But the keys to the kingdom are changing hands. The future belongs to a very different kind of person with a very different kind of mind – creators and empathizers, pattern recognizers and meaning makers. These people – artists, inventors, designers, storytellers, caregivers, consolers, big picture thinkers – will now reap society’s richest rewards and share its greatest joys.
Dari Pendahuluan:
“Beberapa dasawarsa yang lalu menjadi milik orang-orang tertentu dengan jenis pikiran tertentu – programmer komputer yang bisa koding, pengacara yang bisa membuat kontrak, atau MBA yang menanggulangi krisis. Tapi kuncinya adalah pekerjaan yang berpindah tangan. Masa depan milik orang yang sangat berbeda dengan pikiran yang sangat baik dari – kreator dan empathizers, recognizers pola dan pembuat makna. Orang-orang ini – seniman, penemu, desainer, pendongeng, pengasuh, konsuler, pemikir gambaran besar – sekarang akan menuai imbalan terkaya dan berbagi sukacita yang terbesar.
This book describes a seismic – though as yet undetected – shift now underway in much of the advanced world. We are moving from an economy and a society built on the logical, linear, computer-like capabilities of the Information Age to an economy and a society built on the inventive, empathic, big picture capabilities of what’s rising in its place, the Conceptual Age.
Buku ini menguraikan seismik – meskipun belum terdeteksi – pergeseran kini berlangsung di banyak negara maju. Kita sedang bergerak dari suatu ekonomi dan masyarakat yang dibangun di atas logis, linear, komputer-seperti kemampuan Era Informasi menuju ekonomi dan masyarakat dibangun di atas, inventif empatik, kemampuan gambar besar dari apa yang naik pada tempatnya, Era Konseptual.
A Whole New Mind is for anyone who wants to survive and thrive in this emerging world – people uneasy in their careers and dissatisfied with their lives, entrepreneurs and business leaders eager to stay ahead of the next wave, parents who want to equip their children for the future, and the legions of emotionally astute and creatively adroit people whose distinctive abilities the Information Age has often overlooked and undervalued.
A Whole New Mind, buku ini untuk siapa pun yang ingin bertahan hidup dan berkembang di dunia ini – orang yang gelisah dalam karir mereka dan tidak puas dengan kehidupan mereka, pengusaha dan para pemimpin bisnis yang ingin berada di depan gelombang berikutnya, orangtua yang ingin membekali anak-anak mereka untuk masa depannya, dan legiun cerdik dan kreatif yang cerdas secara emosional serta orang-orang yang berbeda kemampuan di Era Informasi yang telah sering diabaikan dan diremehkan.
In this book, you will learn the six essential aptitudes — what I call “the six senses”–on which professional success and personal satisfaction increasingly will depend. Design.
Dalam buku ini, Anda akan mempelajari enam bakat penting – apa yang saya sebut “enam indra” – yang sukses profesional dan kepuasan pribadi akan semakin tergantung. Desain. Story. Cerita. Symphony. Symphony. Empathy. Empati. Play. Putar. Meaning. Makna.
These are fundamentally human aptitudes that everyone can master–and helping you do that is my goal.
Ini adalah bakat manusia pada dasarnya bahwa setiap orang dapat menguasai – dan membantu Anda melakukan itu sebagai tujuan saya.
A change of such magnitude is complex. But the argument at the heart of this book is simple. Perubahan sebesar itu adalah kompleks sederhana. Tetapi alasan di jantung ini adalah buku.
For nearly a century, western society in general, and American society in particular, has been dominated by a form of thinking and an approach to life that is narrowly reductive and deeply analytical.
Selama hampir satu abad masyarakat barat, pada umumnya, dan masyarakat Amerika khususnya, telah didominasi oleh bentuk pemikiran dan pendekatan terhadap kehidupan yang sempit reduktif dan sangat analitis.
Ours has been the age of the “knowledge worker,” the well-educated manipulator of information and deployer of expertise.
Kita telah berada pada era “pekerja pengetahuan” yang berpendidikan baik “manipulator informasi” dan “deployer keahlian”.
But that is changing. Tapi itu berubah.
Thanks to an array of forces–material abundance that is deepening our nonmaterial yearnings, globalization that is shipping white-collar work overseas, and powerful technologies that are eliminating certain kinds of work altogether–we are entering a new age.
Berkat array kekuatan – bahan berkelimpahan yang kita perdalam atas kerinduan nonmateri, globalisasi yang mengirimkan pekerja kerah putih di luar negeri, dan teknologi yang kuat yang menghilangkan beberapa jenis pekerjaan sama sekali – kita memasuki era baru.
It is an age animated by a different form of thinking and a new approach to life–one that prizes aptitudes that I call “high concept” and “high touch.”
Ini adalah era animasi dengan bentuk yang berbeda dengan pemikiran dan pendekatan baru kepada kehidupan – satu hadiah bakat yang saya sebut “pengkonsep tingkat tinggi” dan “high touch.”
High concept involves the capacity to detect patterns and opportunities, to create artistic and emotional beauty, to craft a satisfying narrative, and to combine seemingly unrelated ideas into something new.
Pengkonsep Tingkat Tinggi melibatkan kapasitas konsep untuk mendeteksi pola-pola dan peluang, untuk menciptakan keindahan artistik dan emosional, menyusun narasi yang memuaskan, dan menggabungkan ide-ide yang tampaknya tidak berhubungan ke dalam sesuatu yang baru.
High touch involves the ability to empathize with others, to understand the subtleties of human interaction, to find joy in one’s self and to elicit it in others, and to stretch beyond the quotidian in pursuit of purpose and meaning.
Menyentuh Hal Tingkat Tinggi melibatkan kemampuan untuk berempati dengan orang lain, untuk memahami seluk beluk interaksi manusia, untuk menemukan sukacita di dalam diri sendiri dan untuk memperoleh itu pada orang lain, dan untuk meregangkan luar biasa dalam mengejar tujuan dan makna.
As it happens, there’s a convenient metaphor that encapsulates the change I’m describing–and it’s right inside your head.
Seperti yang terjadi, ada metafora yang mudah digunakan yang merangkum perubahan dengan penjelasan – dan itu ada di dalam kepala Anda.
Your brain is divided into two hemispheres. Otak Anda terbagi menjadi dua belahan.
The left hemisphere is sequential, textual, and analytical.
Belahan kiri adalah sekuensial, tekstual, dan analitis.
The right hemisphere is simultaneous, contextual, and synthetic.
Belahan kanan simultan, kontekstual, dan sintetik.
Of course, we enlist both halves of our brains for even the simplest tasks.
Tentu saja, kami meminta kedua bagian otak kita bahkan untuk tugas-tugas sederhana.
And the respective traits of the two hemispheres have often been caricatured well beyond what the science actually reveals. But the legitimate scientific differences between the two hemispheres of the brain do yield a powerful metaphor for interpreting our present and guiding our future.
Dan ciri-ciri masing-masing dari dua belahan otak itu sering dikarikaturkan jauh melampaui apa yang sebenarnya ilmu dapat menafsirkan. Tapi metode ilmiah yang benar dapat mengungkapkan perbedaan antara dua belahan otak yang menghasilkan kekuatan melakukan sebuah metafora untuk membimbing kita sekarang dan masa depan kita.
Today, the defining skills of the previous era–the metaphorically “left brain” capabilities that powered the Information Age–are necessary but no longer sufficient.
Saat ini, keterampilan mendefinisikan era sebelumnya – kemampuan metafora “otak kiri” yang didukung Era Informasi – diperlukan tetapi tidak lagi memadai.
And the capabilities we once disdained or thought frivolous–the metaphorically “right brain” qualities of inventiveness, empathy, joyfulness, and meaning–increasingly will determine who flourishes and who flounders.
Dan kemampuan kita yang pernah meremehkan atau sembrono – Metafora “otak kanan” pada kualitas penciptaan, empati, joyfulness, dan pengartian – akan menentukan siapa yang semakin berkembang dan yang bertahan.
For individuals, families, and organizations, professional success and personal fulfillment now require a whole new mind.
Untuk individu, keluarga, dan organisasi, profesional, keberhasilan dan pemenuhan tujuan pribadi sekarang memerlukan pikiran baru. ” ”
– From the Introduction to A WHOLE NEW MIND – Dari Pengantar A WHOLE NEW MIND
“Jika kelihatannya seseorang di China atau India dapat menyelesaikan pekerjaan anda dengan biaya lebih murah daripada jika anda yang mengerjakannya, atau jika komputer dapat melaksanakannya dengan lebih cepat daripada anda, rahasianya adalah BACA BUKU INI.” Pengacara. Akuntan. Insinyur Software. Itulah apa yang ibu dan ayah kita inginkan untuk kita. Mereka salah. Era dominasi “otak-kiri” telah lewat. Masa depan adalah milik orang-orang yang berbeda dengan pikiran yang berbeda pula: desainer, penemu, guru, pencerita? pemikir “otak-kanan” yang kreatif dan empatik yang kemampuannya membedakan antara mereka yang maju dan yang tidak. Dengan mengadakan penelitian dari seluruh dunia maju, Daniel Pink memaparkan enam kemampuan pokok manusia yang sangat penting untuk kesuksesan profesional atau personal dan mengungkap bagaimana cara untuk menguasainya. Dari klub ketawa di Mumbai, sekolah menengah umum yang dikhususkan untuk desain di tengah kota, sampai pelajaran bagaimana mendeteksi senyum yang tidak tulus, buku ini membawa pembaca ke tempat baru yang menantang dan menawarkan jalan baru untuk memikirkan masa depan yang semakin menantang dan kompetitif. “Ini buku yang sangat penting, didebatkan dengan meyakinkan, dan mampu mengubah pikiran.” Po Bronson, penulis ?What Should I Do with My Life?? “Karya yang berani dan sangat kuat. Pink bukanlah peramal tentang malapetaka. Dia menggunakan perubahan yang datang sebagai batu loncatan untuk mengeksplorasi sifat alami pemenuhan personal, kesuksesan dan kemanusiaan.” The Miami Herald “Menekankan pada analisis yang dapat dibaca dan latihan untuk membentuk kemampuan otak-kanan. Untuk para calon lulusan seni liberal, buku ini dapat menjadi hadiah kelulusan yang membesarkan hati.” Newsweek “Pink telah mengerjakan pekerjaan yang bagus sekali dalam menggunakan kedua sisi otaknya. Dia memberikan penjelasan yang paling detil yang pernah ditawarkan dalam bahasa orang awam tentang peranan otak bagian kiri dan kanan.” Fort Worth Star-Telegram “Uang anda tidak sia-sia untuk mendapatkan buku ini…” U.S News & World Report
Nara Sumber Workshop “Manajemen Data Aset” yang diikuti oleh sebuah BUMN di bidang Industri Semen di Jawa Timur.
Setiap perusahaan memiliki aset baik yang berwujud maupun tidak berwujud. Sehingga dengan banyaknya aset tersebut, tidak akan mudah untuk mengelola semua aset tersebut. Apalagi jika aset tersebut akan dijual kepada klien atau pelanggan Anda. Mengelola aset perusahaan tentu diperlukan seseorang yang bertanggung jawab dan mengerti cara kerjanya.
Maka sebenarnya perusahaan dapat dengan mudah mengelolanya, jika mengikuti beberapa tips di bawah ini, yaitu:
1. Menentukan tim yang handal dan dapat dipercaya dalam mengelola aset
Menfokuskan pengelolaan aset pada satu tim akan menjadi lebih ringan dibandingkan jika dikerjakan bersamaan dengan hal yang lainnya. Carilah tim yang handal, bertanggung jawab dan dapat dipercaya untuk mengelola aset perusahaan. Jika bisnis kecil, dapat menggunakan dua orang untuk mengerjakannya, tetapi jika bisnis besar maka harus terbentuk tim khusus pengelolaan dan pemeliharaan aset.
2. Mengenal siklus hidup aset perusahaan
Mengenal perputaran aset dari pembelian sampai yang tidak dapat digunakan sangat penting. Perusahaan harus dapat memperkirakan berapa lama dapat digunakan dan kapan untuk dilakukan pemeliharaan. Hal ini akan berpengaruh pada saat perusahaan akan memilih atau membeli lagi aset yang baru. (Baca Juga : Revaluasi Aset, Langkah yang Menguntungkan Perusahaan )
3. Lacak aset secara berkala
Jika perusahaan tidak cukup jeli dalam melihat aset apa saja yang masih ada, maka lama-kelamaan ini akan berpengaruh pada finansial perusahaan. Terkait dengan pembayaran pajak, aset yang sudah tidak dimiliki oleh perusahaan bisa saja masih dibayarkan jika tidak melacak aset secara berkala.
4. Mengetahui depresiasi aset
Mengetahui aset yang sudah tidak layak digunakan dan mencari penyebabnya akan berpengaruh pada produktifitas kerja karyawan. Jika selama ini karyawan menggunakan alat yang sudah lama dan tidak baik kinerjanya, maka produk yang dihasilkan juga tidak akan mempunyai kualitas baik. Sehingga dapat dilakukan perhitungan depresiasi secara rutin untuk mengetahu waktu yang tepat membeli aset yang baru.
5. Mengelola aset dengan manajemen otomatis
Segala sesuatu yang bersifat manual akan memakan banyak waktu, tenaga dan biaya. Sehingga manajemen aset sudah dapat dikelola secara otomatis. Banyaknya software yang membantu dalam pengelolaan aset seperti ERP Software akan membantu dalam menampilkan nilai aset, pelacakan penyusutan, pemeliharaan aset, manajemen kontrak, analisis biaya dan lainnya.
Kelima tips diatas tentu akan meningkatkan efesiensi, efektivitas dan produktivitas perusahaan. Teknologi sudah mampu membantu perusahaan dalam mengelola asetnya sehingga akan membantu pula karyawan dalam bekerja, peningkatan pelayanan konsumen dan juga pengembangan produk yang diciptakan.
Diskusi Blended Learning, e-Learning dan Knowledge Management bersama Human Capital PT Semen Indonesia .
Strategi e-Learning dan Knowledge Management dapat dilakukan dengan memberdayakan sistem pembelajaran di dalam institusi. Menyediakan sistem pembelajaran akan membuat perusahaan selalui bisa selalu menyegarkan pengetahuan bagi stafnya serta membuat pegawai selalu up-to-date dengan perkembangan yang terjadi baik di dalam maupun di luar perusahaan.
Dataquest siap menyediakan solusi layanan digital learning (atau e-Learning) untuk pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) di PT Semen Indonesia (Persero) agar bisa menjadi World Class Company.
Hal itu ditunjukkan Dataquest melalui Diskusi Blended Learning, e-Learning dan Knowledge Management bersama Human Capital PT Semen Indonesia yang dilakukan oleh Direktur Sumber Daya Manusia PT Semen Indonesia di Kantor Pusat PT Semen Indonesia.
Menurut, Djadja Achmad Sardjana Chief Learning Officer Dataquest, Semen Indonesia sudah tepat dalam memilih Dataquest sebagai partner pengembangan sistem digital learning karena sistem yang dimiliki Dataquest merupakan hasil pengembangan berdasarkan pengalaman selama lebih dari 8 tahun yang sejak launching di awal tahun 2019 sudah digunakan oleh lebih dari 250.000 user dan telah dijadikan benchmark atau studi banding oleh banyak perusahaan besar nasional baik BUMN maupun swasta.
“Saya harapkan solusi digital learning ini dapat meningkatkan efektifitas pembelajaran di internal Semen Indonesia Group dan dapat meningkatkan competitive advantage menuju world class company,” kata Djadja Achmad Sardjana melalui keterangan tertulis.
Dataquest selain bisa menyediakan sistem digital learning kepada Semen Indonesia juga memberikan supervisi berupa panduan pengembangan dan implementasi e-learning dalam aspek strategis, change management, penyusunan kebijakan, serta desain system.
Pertamina menyadari bahwa urusan pengembangan sumber daya manusia menjadi titik krusial bagi pengembangan kualitas layanan. Karena itulah orang bisa bertanya: strategi macam apa yang diterapkan oleh Pertamina untuk mengembangkan kualitas sumber daya manusianya?
Ada begitu banyak cara yang diterapkan Pertamina guna membentuk sumber daya manusia unggulan yang sanggup memenuhi segala macam standar yang ditetapkan Pertamina. Salah satu cara yang dilakukan perusahaan tersebut adalah membangun Pertamina Corporate University, yang merupakan sebuah terobosan baru untuk mengembangkan sumber daya manusia di dalam lingkup perusahaan tersebut. Pembangunan sebuah sekolah dimaksudkan sebagai langkah antisipatif atas semakin ketatnya persaingan di bidang industri minyak dan gas bumi. Ketatnya persaingan membuat Pertamina sadar bahwa mereka harus mencetak sumber daya manusia yang mumpuni, demi mencapai misi masa depan, yakni membawa Pertamina sebagai perusahaan kelas dunia.
Dengan kata lain, Pertamina Corporate University adalah alat internal untuk mencetak sumber daya manusia yang diharapkan mampu membawa perusahaan tersebut menjadi Asian Energy Champion pada tahun 2025. Guna memuluskan tujuan tersebut, Pertamina melibatkan berbagai lembaga akademis seperti UGM, UI, dan ITB, serta beberapa perusahaan multinasional yang berpengalaman dalam pengembangan corporate university, seperti General Electric dan Shell. Jadi pertama-tama, kesadaran untuk membangun pengetahuan yang berguna di bidang migas bermuara pada keinginan untuk membentuk sumber daya manusia dengan kualitas seperti yang diharapkan.
Memiliki sekolah perusahaan berarti juga sebuah keuntungan bagi Pertamina, sebab mereka bisa mencari sumber daya manusia potensial yang berasal dari lingkungan mereka sendiri. Dengan cara seperti itu, mereka tidak perlu kerepotan mendidik karyawan dari luar yang barangkali malah asing terhadap lingkungan serta cara kerja struktural di perusahaan tersebut.
Tentu saja selalu ada cara lain untuk mengelola kualitas sumber daya manusia, dan membangun corporate university hanyalah satu dari sekian banyak cara yang dilakukan Pertamina. Secara umum bisa dibilang bahwa strategi pengembangan SDM di Pertamina berfokus pada penciptaan karyawan/pekerja yang berorientasi bisnis, berdedikasi, berkomitmen, profesional, dan profisien.
Corporate University pertama kali diciptakan pada 1980-an sebagai sebuah usaha peningkatan dari departemen pelatihan tradisional. Pendekatan baru ini dirancang untuk menyelaraskan pelatihan perusahaan dengan visi dan strategi organisasi.
Corporate University dapat berkisar dari departemen pelatihan menawarkan program pelatihan kepada divisi perusahaan sampai kepada menawarkan program gelar terakreditasi. Corporate University menawarkan model ajeg untuk pembelajaran yang memaksa peserta didik untuk tumbuh dan berkembang. Yang paling penting, hal ini dapat memiliki efek positif jangka panjang pada kesehatan keuangan dan stabilitas perusahaan.
Narasumber Workshop Persiapan Off Campus Sekolah Staf dan Pimpinan Tinggi / Sespimti Polri Lembang bersama Irjen, Brigjen dan Kombes Polisi Widyaiswara serta 121 peserta Pendidikan Pengembangan bagi para Perwira Menengah Polri berpangkat Komisaris Besar (Kombes) yang telah memenuhi syarat administrasi, kesehatan, jasmani, intelektual dan psikologi guna menjalani pendidikan selama 7 bulan di Sekolah Staf dan Pimpinan Polri di Jl. Maribaya Lembang, Bandung, Jawa Barat.
Sespimti adalah sekolah lanjutan setelah Sespimmen (Sekolah Staf dan Pimpinan Menengah).
Sespimti bertugas menyelenggarakan, menyusun, merumuskan program pendidikan, pengajaran, pelatihan, bimbingan dan pemeliharaan disiplin peserta di lingkungan Sespimti.
Tujuan diadakan pelatihan ini untuk membantu memudahkan insan polri dalam melaksanakan tugas, Sespimti menyelenggarakan fungsi sebagai berikut:
1. Penyusunan rencana pendidikan, mengawasi dan mengendalikan pelaksanaannya serta fungsi pembinaan peserta didik; pelaksanaan koordinasi penyusunan perangkat kendali pendidikan Sespimti;
2. Pelaksanaan koordinasi, pengendalian dan pengawasan pelaksanaan kegiatan pembelanjaran dan pelatihan pada Sespimti;
3. Pelaksanaan koordinasi, pengendalian dan pengawasan pelaksanaan penilaian yang dilakukan oleh para WI, dosen dan pembina;
4. Pelaksanaan administrasi pendidikan termasuk alins, alongins, instruktur dan pembina;
5. Perencanaan dan evaluasi terhadap tujuan materi pendidikan serta pembuatan laporan mengenai hasil pendidikan
Perusahaan merupakan kolaborasi antara aset tangible dan intangible dalam mencapai tujuan. Aset tangible perusahaan dapat berupa berupa “Land, Labour and Capital”. Aset tangible ini mudah dikembangkan dengan meningkatkan kuantitas yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Aset intangible perusahaan terintegrasi melalui labour yaitu dalam proses regenerasi melalui sharing knowledge.
Dewasa ini adalah era knowledge based economy, di mana kekuatan inti suatu perusahaan terletak pada human capital. Persaingan antar perusahaan yang semakin kompetitif memunculkan konsep industri yang padat pengetahuan dengan menuntut ketersediaan knowledge worker dalam jumlah besar untuk mendukung kemajuan suatu perusahaan. Human capital yang sarat akan pengetahuan ini memberikan nilai tambah dan meningkatkan produktivitas yang jauh lebih signifikan daripada faktor material seperti lahan atau modal semata.
Pada kesempatan lain PT Angkasa Pura Suport atau Angkasa Pura Supports (APS), salah satu anak perusahaan Angkasa Pura Airports, meresmikan Learning Center sebagai fasilitas pendidikan dan pengembangan kompetensi Sumber Daya Manusia (SDM) yang berlokasi di Kompleks Mega Glodok Kemayoran Blok B-16, Gunung Sahari Selatan, Jakarta Pusat.
Peresmian Learning Center dilakukan oleh Direktur Utama Angkasa Pura Airports sekaligus Komisaris Utama APS Faik Fahmi bersama Direktur Utama Angkasa Pura Supports Desy Sulistyorini melalui penandatanganan prasasti dan disaksikan oleh Andi Rivai, Agit Atrianto, Moh. Winarno selaku anggota Dewan Komisaris APS, Dendi T. Danianto selaku Direktur Pengembangan Usaha Angkasa Pura Airports, dan M. Arifin Firdaus selaku Direktur SDM dan Umum Angkasa Pura Airports.
“Di tengah pandemi Covid-19 ini, Angkasa Pura Airports terus berupaya mencari dan memperkuat sumber pendapatan alternatif melalui penguatan portofolio dan ekspansi bisnis anak perusahaan. Hadirnya Learning Center dari Angkasa Pura Supports ini tentu sejalan dengan komitmen Angkasa Pura Airports dalam mewujudkan talenta dan SDM unggul guna mendukung peningkatan kualitas pelayanan kebandarudaraan serta mendukung kegiatan lainnya di bawah naungan bisnis dan pelayanan Angkasa Pura Supports di seluruh Indonesia,” ujar Direktur Utama Angkasa Pura Airports, Faik Fahmi.
“Fasilitas Learning Center APS Jakarta adalah yang ketiga dibuka setelah sebelumnya telah hadir di kota Denpasar dan Semarang. Learning Center ini diharapkan dapat menjadi pusat belajar interaktif bagi karyawan dan calon karyawan Angkasa Pura Supports demi mewujudkan Sumber Daya Manusia yang memiliki skill , attitude dan knowledge yang baik dalam mendukung aktivitas bisnis perusahaan. Kedepan kami juga berharap dapat mengembangkan kolaborasi dengan perusahaan-perusahaan lain khususnya dalam meningkatkan kualitas soft skill dan hard skill karyawannya,” jelas Direktur Utama APS, Desy Sulistyorini.
Learning Center APS Jakarta ini memiliki 4 (empat) lantai dimana di setiap lantainya terdapat berbagai ruang kelas pelatihan yang menunjang materi pelatihan yang diajarkan. Pada lantai 1 (satu) terdapat ruang seleksi dan recruitment calon karyawan yang telah dilengkapi dengan ruang interview, ruang seleksi fisik serta sistem test E-Recruitment.
Lantai 2 (dua) disediakan ruang kelas pelatihan intensif yang dapat digunakan apabila materi ajar membutuhkan intensitas tinggi, ruang kelas untuk pelatihan parking dan security serta ruang kelas untuk pelatihan Learning Management System.
Lantai 3 (tiga) adalah ruang kelas untuk pelatihan cleaning service, high rise cleaning, washroom service, gardening , room attendant hotel dan rumah sakit serta pelatihan service excellence. Seluruh pelaksanaan proses belajar – mengajar di Learning Center dilakukan oleh para trainer berpengalaman dengan metode pembelajaran interaktif yaitu praktik lapangan dan secara online.
“Angkasa Pura Supports berkomitmen untuk terus melakukan inovasi dan mencetak SDM yang memiliki akuntabilitas kinerja baik, dengan semangat profesionalisme agar dapat memberikan layanan yang terbaik bagi Indonesia. DKI Jakarta menjadi provinsi ketiga yang dipilih karena diharapkan dapat membantu masyarakat tidak hanya di provinsi DKI Jakarta namun juga mencakup beberapa kota di provinsi Jawa Barat sehingga bisa membantu program Pemerintah dalam menyiapkan manusia unggul yang mampu bersaing di tingkat global,” tambah Desy Sulistyorini.
Membimbing mahasiswa Capiz State University dari Panay, Capiz, Philippines yang OJT Philippines tentang Learning Management System Ingenio di Dataquest Leverage Indonesia
Mereka melakukan OJT perihal “Pengenalan e-Learning”- yang diajarkan melalui platform Ingenio Belajar Online. Pada OJTini peserta akan belajar memahami perkembangan pendidikan & metode pembelajaran, konsep e-learning, kunci sukses e-learning, konsep blended learning serta LMS.
Ingenio LMS System merupakan salah satu solusi media pembelajaran daring dalam upaya perluasan dan pemerataan pendidikan bermutu di Indonesia. Untuk dapat menggunakan sistem ini silakan lakukan registrasi terlebih dahulu. Informasi yang anda butuhkan bisa diperoleh dengan menghubungi kami. Klik di Link Support berikut!
Universitas Negeri Capiz dimulai dengan penggabungan Sekolah Tinggi Pertanian dan Teknik Mambusao (MATEC) di Burias, Mambusao dan Sekolah Pertanian dan Perikanan Capiz (CAFS) di Bailan, Pontevedra menjadi Sekolah Tinggi Politeknik Negeri Panay (PSPC) berdasarkan Batas Pambansa Blg. 91 ditandatangani oleh Presiden Ferdinand E. Marcos pada tanggal 24 Desember 1980. Pada saat penggabungan kedua sekolah, MATEC (mulai 22 Juni 1958 berdasarkan RA 2088, yang memiliki dua kampus satelit yang terletak di Tapaz dan Sapian) dan CAFS (dimulai 21 Juni 1957 berdasarkan RA 1785 dan 1786) dipimpin oleh Dr. Ernesto V. Botin dan Dr. Wenceslao O. Sison Jr., masing-masing sebagai Pengawas. Pusat administrasi PSPC berada di Burias, Mambusao. Pada tanggal 29 Agustus 1981, Dr. Ernesto V. Botin mengambil sumpah jabatannya sebagai Presiden PSPC pertama dan Dr. Wenceslao O. Sison Jr. menjadi Wakil Presidennya. Dengan diangkatnya Dr. Sison sebagai College President dari Northern Iloilo Polytechnic State College, Dr. Anthony N. Navarrosa ditunjuk untuk menggantikan posisinya sebagai Vice President yang kemudian ditingkatkan menjadi Executive Vice President. Pimpinan kampus disebut Dekan.
Pada tahun 1982, dengan persetujuan Dewan Pengawas, Kantor Presiden Perguruan Tinggi menambahkan kampus satelit di kotamadya Dumarao dan Pilar. Pada tahun 1986, Presiden Corazon C. Aquino mengangkat kembali Dr. Botin sebagai Presiden PSPC. Ketika masa jabatannya berakhir pada 24 Juli 1993, Dr. Navarrosa, Wakil Presiden Eksekutif, menjabat sebagai Pejabat Penanggung Jawab Kolese hingga pengangkatan Dr. Rochellir D. Dadivas sebagai Presiden PSPC kedua pada 12 Oktober 1994.
Pada masa Dr. Dadivas, beliau dibantu oleh Dr. Anthony N. Navarrosa, Executive Vice President; Dr. Editha L. Magallanes, Wakil Rektor Bidang Akademik; dan Dr. Nicolas A. Braña, Wakil Presiden untuk Penelitian, Pengembangan dan Penyuluhan.
Sesuai dengan ketentuan yang relevan dari Republic Act 7722 (atau dikenal sebagai Higher Education Act of 1994) dan Republic Act 8992, pada tanggal 4 November 1998, Institut Teknologi Capiz (didirikan tahun 1917) di Roxas City, termasuk Departemen Perikanannya. di Dayao (sebelumnya Sekolah Perikanan Capiz didirikan tahun 1961), menjadi bagian integral dari sistem PSPC. Hal ini disetujui dalam Rapat Dewan Reguler ke-54 yang diadakan di Ruang Konferensi CHED, San Miguel Avenue, Ortigas Center, Pasig City. Namun, pergantian resmi dilakukan pada 25 Oktober 1999 oleh Direktur CHED Wilayah VI-Visayas Barat Tomas P. Parreño kepada Presiden PSPC Dadivas. Kemudian, pada 19 Desember 2000, Sekolah Tinggi Sains dan Teknologi Sigma (dimulai 1 Januari 1996 berdasarkan RA 7973) di Sigma, Capiz diintegrasikan ke dalam PSPC.
Pada tahun 1999, Cong. Manuel “Mar” A. Roxas dari Distrik 1 Capiz mengajukan tagihan yang meminta konversi PSPC menjadi universitas negeri. Baik Dewan Kota Roxas City dan Dewan Provinsi Capiz meloloskan resolusi yang mendukung RUU tersebut.
Pada tanggal 15 September 2000, Majelis Wali Amanat menyetujui struktur organisasi Kolese yang baru dengan 3 (tiga) unit, yaitu: Unit Roxas City, Unit Mambusao dan Unit Pontevedra. Setiap unit dipimpin oleh seorang Rektor. Unit Mambusao memiliki enam (6) kampus satelit: Kampus Burias di Mambusao, Kampus Sapian, Kampus Tapaz, Kampus Sigma, Kampus Mambusao, dan Kampus Dumarao. Unit Pontevedra memiliki Kampus Pontevedra dan Kampus Pilar; sedangkan Unit Kota Roxas memiliki Kampus Kota Roxas dan Kampus Dayao. Rektor pertama adalah Dr. Nenita A. Beluso untuk Unit Pontevedra, Supt. Primitivo V. Bangcoyo untuk Unit Kota Roxas dan Dr. Geronimo L. Gregorio untuk Unit Mambusao. Kampus-kampus tersebut dipimpin oleh Administrator Kampus yang melapor langsung kepada Rektor.
Pada tahun 2001, kursi administrasi dipindahkan ke Kampus Mambusao untuk aksesibilitas dan kemudahan komunikasi. Rektor angkatan kedua adalah Dr. Edgar M. Dilla untuk Unit Pontevedra, Dr. Genoveva N. Labaniego untuk Unit Mambusao dan Dr. Evaristo M. Magoncia untuk Unit Roxas City. Dengan pensiunnya Dr. Navarrosa pada tahun 2003, posisi Wakil Presiden Eksekutif, sebagai co-terminus, tidak ada lagi.
Pada bulan Maret 2002 RUU untuk konversi PSPC menjadi universitas negeri telah disetujui di DPR dan Senat menyetujui langkah yang sama pada tanggal 6 Februari 2004. Cong. Rodriguez D. Dadivas dari Distrik Kongres 1 dan Cong. Fredenil H. Castro dari Distrik Kongres ke-2 bertanggung jawab dalam melobi pengesahan undang-undang konversi.
Kemudian, sebuah tonggak sejarah dicapai pada 21 Maret 2004, ketika Presiden Gloria Macapagal-Arroyo menandatangani Undang-Undang Republik No. 9273 di Capitol Province Capitol, Roxas City yang mengubah PSPC menjadi universitas negeri, Capiz State University. Pada saat konversi, Gubernur Capiz yang sedang menjabat adalah Hon. Vicente B. Bermejo dengan Hon. Victor A. Tanco sebagai Wakil Gubernur. Mengikuti ketentuan Piagam Universitas, kursi administrasi dipindahkan ke Kota Roxas.
Dr. Rochellir D. Dadivas, Presiden PSPC yang sedang menjabat pada saat konversi menjadi Presiden Universitas pertama. Ketiga Wakil Presiden tersebut adalah Dr. Editha L. Magallanes, Wakil Presiden Bidang Administrasi dan Keuangan; Dr. Aladino L. Leccio, Wakil Rektor Bidang Akademik; dan Dr. Geronimo L. Gregorio, Wakil Presiden Bidang Penelitian dan Penyuluhan.
Pada tanggal 7 Juli 2008, setelah Dr. Dadivas pensiun sebagai Presiden Universitas, Dr. Editha L. Magallanes diangkat sebagai Presiden Universitas kedua dari Universitas Negeri Capiz. Selama masa Dr. Magallanes, Wakil Presidennya adalah Dr. Aladino L. Leccio untuk Administrasi dan Keuangan, Dr. Herminia B. Gomez untuk Urusan Akademik dan Dr. Geronimo L. Gregorio untuk Penelitian, Pengembangan dan Penyuluhan (RDE).
Sesuai Keputusan Dewan Bupati No. 1112, seri tahun 2009, jabatan rektor dihapuskan karena tumpang tindih fungsi dengan pengurus kampus.
Setelah dinilai Luar Biasa oleh Komite Evaluasi dan Penelusuran menjelang akhir masa jabatan pertamanya sebagai Presiden Universitas pada Juni 2012, Dr. Editha L. Magallanes diangkat kembali sebagai Presiden Universitas Negeri Capiz pada 7 Juli 2012.
Dengan pensiunnya Dr. Gregorio, Dr. Cora F. Navarra menggantikannya sebagai Wakil Presiden untuk Penelitian, Pengembangan dan Penyuluhan efektif tanggal 7 November 2012. Meninggalnya Dr. Cora F. Navarra yang terlalu dini, membuat jabatan VP RDE kosong. Dr. Pedro G. Gavino kemudian ditunjuk sebagai OIC-VP RDE pada 5 Maret 2014 dan menjabat pada 1 Juni di tahun yang sama.
Dr. Herminia B. Gomez pensiun pada 17 September 2014 dan Dr. Editha C. Alfon ditunjuk sebagai Wakil Presiden Bidang Akademik.
Dr. Editha L. Magallanes menyelesaikan masa jabatan keduanya sebagai Presiden Universitas pada 7 Juli 2016 lalu dan Dr. Pedro G. Gavino ditunjuk sebagai Pejabat Penanggung Jawab Universitas sementara pencarian Presiden baru sedang berlangsung.
Pada tanggal 8 September 2016, Dr. Editha C. Alfon diangkat sebagai Rektor Universitas ketiga berdasarkan Resolusi No. 50, seri 2016. Tiga Wakil Rektornya adalah Dr. Nilo D. Delfin, Wakil Rektor Administrasi dan Keuangan; Dr. Susan O. Dangan, Wakil Rektor Bidang Akademik; dan Dr. Lucy A. Beluso, Wakil Presiden Bidang Penelitian dan Penyuluhan.
Berdasarkan Keputusan BOR No 117, seri tahun 2017, dibentuk jabatan Wakil Presiden Bidang Luar Negeri dan Keterkaitan. Dr. Mary Ann B. Martelino ditunjuk sebagai Wakil Presiden pertama untuk Urusan Eksternal dan Hubungan.
Dengan dedikasi Dr. Alfon, gaya kepemimpinan partisipatif, dan tata kelola yang transparan, ia diangkat kembali oleh Dewan untuk masa jabatan empat (4) tahun sebagai Presiden Universitas pada 8 September 2020 berdasarkan Keputusan Dewan No. 003, seri Tahun 2020. Keempat (4) Wakil Presiden yang ditunjuk pada masa jabatan keduanya adalah Dr. Wennie F. Legario sebagai Wakil Presiden Bidang Administrasi dan Keuangan, Dr. Susan O. Dangan sebagai Wakil Presiden Bidang Akademik, Dr. Efren L. Linan sebagai Vice President Research Development and Extension, dan Dr. Mary Ann B. Martelino sebagai Vice President External Affairs and Linkages.
Pada tanggal 4 Desember 1980, Pres. Ferdinand E. Marcos menandatangani Batas Pambansa Blg. 91 yang menggabungkan Sekolah Tinggi Pertanian dan Teknik Mambusao (MATEC) di Burias, Mambusao dan Sekolah Pertanian dan Perikanan Capiz (CAFS) di Bailan, Pontevedra menjadi Sekolah Tinggi Politeknik Negeri Panay (PSPC). Integrasi Institut Teknologi Capiz di Kota Roxas pada 25 Oktober 1999 dan Sekolah Tinggi Sains dan Teknologi Sigma di Sigma, Capiz pada 19 Desember 2000, membuka jalan bagi konversi perguruan tinggi negeri menjadi universitas negeri. Demikian dengan ditandatanganinya Pres. Gloria Macapagal-Arroyo dari Undang-Undang Republik No. 9273 pada tanggal 21 Maret 2004, PSPC diubah menjadi Universitas Negeri Capiz.
Piagam (RA 9273) mengamanatkan bahwa Universitas Negeri Capiz “terutama akan memberikan instruksi lanjutan dan pelatihan profesional di bidang pertanian, perikanan dan kehutanan, ilmu pengetahuan dan teknologi, seni dan humaniora, pendidikan dan bidang terkait lainnya.” Hal ini juga diamanatkan untuk "melakukan penelitian, penyuluhan dan kegiatan produksi dan memberikan kepemimpinan progresif di bidang spesialisasi."
Untuk penawaran kurikulernya, Universitas diamanatkan untuk “menawarkan program sarjana, pascasarjana dan jangka pendek dalam bidang spesialisasinya dan sesuai dengan kemampuannya, yang dianggap perlu oleh Dewan Bupati untuk melaksanakan tujuannya, untuk memenuhi kebutuhan Provinsi Capiz dan wilayahnya.”
Universitas dipimpin oleh Dewan Bupati (BOR) yang terdiri dari Ketua CHED atau Komisaris sebagai Ketua; Rektor Universitas sebagai Wakil Ketua; Ketua Komite Senat Pendidikan, Seni dan Budaya; Ketua Panitia Pendidikan Tinggi dan Teknik DPR RI; Direktur Regional Otoritas Pembangunan Ekonomi Nasional (NEDA); Direktur Wilayah Departemen Pertanian (DA); Direktur Regional Departemen Sains dan Teknologi (DOST); Presiden Federasi Asosiasi Fakultas; Ketua Federasi Ikatan Alumni; Presiden Federasi Dewan Mahasiswa; dan dua (2) warga negara terkemuka dari provinsi Capiz.
Pusat administrasi Universitas berada di Kota Roxas di mana Presiden Universitas memegang jabatan. Rektor Universitas dibantu oleh tiga Wakil Rektor (Wakil Rektor Bidang Administrasi dan Keuangan, Wakil Rektor Bidang Akademik dan Wakil Rektor Bidang Penelitian, Pengembangan dan Penyuluhan) dan Direktur. Ada 10 kampus yang ada masing-masing dipimpin oleh Administrator Kampus. Namun dalam Renstra CapSU ini, penataan organisasi akan dirasionalisasikan sehingga hanya akan ada 3 (tiga) kampus besar, yaitu: Kampus Utama di Roxas City dan Kampus Pontevedra di Distrik Kongres 1 dan Kampus Burias di Kongres 2 Daerah. Kampus-kampus di Dayao, Pilar, Sapian, Sigma, Mambusao, Dumarao dan Tapaz akan menjadi perguruan tinggi satelit dari kampus-kampus besar.
Manajemen Pembebas Dari Kemiskinan Dan Kebodohan 