Mengajarkan Profesional Bagaimana Belajar

Posted on 31 Maret 2015

0


Bagian Pertama Artikel “Teaching Smart People How to Learn” Oleh Chris Argyris (Harvard Business Review)

Tiap perusahaan yang bercita-cita untuk berhasil dalam lingkungan bisnis yang lebih keras harus terlebih dahulu menyelesaikan dilema mendasar: Sukses di pasar semakin tergantung pada pembelajaran, namun kebanyakan orang tidak tahu bagaimana untuk belajar.Terlebih lagi, para anggota organisasi yang banyak berasumsi telah menjadi yang terbaik dalam pembelajaran, yang pada kenyataannya, tidak sangat baik dalam hal itu. Saya berbicara tentang tenaga profesional terdidik, daya juang tinggi serta ber komitmen yang menempati posisi kunci kepemimpinan dalam perusahaan modern.

Terlebih lagi, para anggota organisasi banyak berasumsi untuk menjadi yang terbaik dalam belajar, pada kenyataannya, tidak sangat baik dalam hal itu. Saya berbicara tentang terdidik, bertenaga tinggi, tinggi-komitmen profesional yang menempati posisi kunci kepemimpinan dalam perusahaan modern.

Sebagian besar perusahaan tidak hanya mengalami kesulitan yang luar biasa menangani dilema pembelajaran ini; mereka bahkan tidak menyadari bahwa masalah itu ada. Alasannya: mereka salah paham apa yang dipelajari dan bagaimana mewujudkannya. Akibatnya, mereka cenderung untuk membuat dua kesalahan dalam upaya mereka untuk menjadi organisasi pembelajaran.

Pertama, kebanyakan orang mendefinisikan belajar terlalu sempit hanya sebagai “pemecahan masalah,” sehingga mereka fokus pada identifikasi dan mengoreksi kesalahan dalam lingkungan eksternal. Memecahkan masalah penting. Tetapi jika belajar adalah untuk bertahan, manajer dan karyawan juga harus melihat ke dalam. Mereka perlu untuk merefleksikan secara kritis pada perilaku mereka sendiri, mengidentifikasi cara-cara mereka yang sering tidak sengaja berkontribusi pada masalah organisasi, dan kemudian mengubah cara mereka bertindak. Secara khusus, mereka harus belajar bagaimana cara yang sangat mereka percayai tentang mendefinisikan dan memecahkan masalah dapat menjadi sumber masalah dalam dirinya sendiri.

Saya telah menciptakan istilah pembelajaran “loop tunggal” dan “loop ganda”  untuk menangkap perbedaan penting ini. Analogi sederhana: Termostat yang secara otomatis mengatur nyala pemanas setiap kali suhu di kamar turun di bawah 20 derajat adalah contoh yang baik dari pembelajaran satu putaran (loop tunggal). Sebuah termostat bisa bertanya, “Mengapa saya ditetapkan pada 20 derajat?” Dan kemudian menyelidiki apakah atau suhu lain mungkin lebih ekonomis mencapai tujuan pemanasan ruangan akan medlibatkan pembelajaran putaran ganda (loop ganda).

Profesional terampil sering kali sangat baik di pembelajaran satu putaran. Mereka telah menghabiskan sebagian besar hidup memperoleh kemampuan akademis, menguasai satu atau beberapa disiplin intelektual, dan menerapkan disiplin ilmu untuk memecahkan masalah dunia nyata. Namun ironisnya, fakta ini membantu menjelaskan mengapa para profesional sering begitu buruk di pembelajaran putaran ganda.

Sederhananya, karena banyak profesional hampir selalu berhasil pada apa yang mereka lakukan, mereka jarang mengalami kegagalan. Dan karena mereka jarang gagal, mereka tidak pernah belajar bagaimana belajar dari kegagalan. Jadi, setiap kali strategi pembelajaran satu putaran mereka salah, mereka menjadi defensif, menyaring kritik, dan “menyalahkan” pada siapa pun serta semua orang kecuali diri mereka sendiri. Singkatnya, kemampuan mereka untuk belajar terhenti tepat pada saat mereka membutuhkannya.

Kecenderungan di kalangan profesional untuk berperilaku melakukan pembelaan, membantu memberi petunjuk pada kesalahan kedua yang dibuat perusahaan tentang pembelajaran. Asumsi umum adalah bahwa mendorong orang untuk belajar sebagian besar adalah masalah motivasi. Ketika orang memiliki sikap yang tepat dan komitmen, pembelajaran otomatis mengikuti. Jadi perusahaan fokus pada menciptakan program-program baru organisasi seperti – kompensasi, penilaian kinerja, budaya perusahaan, dan sejenisnya – yang dirancang untuk membuat karyawan termotivasi dan berkomitmen.

Tapi secara efektif, pembelajaran putaran ganda bukan hanya fungsi dari seberapa orang merasakannya. Ini adalah refleksi dari bagaimana mereka berpikir – yaitu, aturan kognitif atau penalaran yang mereka gunakan untuk merancang dan mengimplementasikan tindakan mereka. Pikirkan aturan ini sebagai semacam “Program master” yang disimpan dalam otak, yang mengatur semua perilaku. Penalaran yang Defensif dapat memblokir pembelajaran bahkan ketika komitmen individu untuk itu tinggi, seperti program komputer dengan bug tersembunyi yang dapat menghasilkan hasil kebalikan dari apa yang desainer telah rencanakan.

Perusahaan dapat belajar bagaimana mengatasi dilema pembelajaran. Yang diperlukan adalah  membuat manajer dan karyawan merubah perilaku mereka untuk fokus pada pembelajaran organisasi dan program perbaikan terus-menerus. Mengajar orang bagaimana mengubah perilaku mereka dengan cara-cara  lebih efektif dalam pembelajaran.

Implikasi dari argumen saya jauh melampaui kelompok pekerjaan tertentu. Faktanya adalah, semakin banyak pekerjaan – tidak peduli apa titelnya –  mengambil bentuk “pekerjaan yang membutuhkan pengetahuan.” Orang-orang di semua tingkatan organisasi harus menggabungkan penguasaan beberapa keahlian teknis yang sangat khusus dengan kemampuan untuk bekerja secara efektif dalam tim, membentuk hubungan yang produktif dengan klien dan pelanggan, dan kritis merefleksikan dan kemudian mengubah praktik organisasi mereka sendiri. “Mur dan Baut” manajemen semakin jelas terdiri dari membimbing dan mengintegrasikan pekerjaan otonom namun saling berhubungan untuk orang yang sangat terampil.


Chris Argyris adalah James Bryant Conant Profesor Emeritus “Pendidikan dan Perilaku Organisasi” di Harvard University di Cambridge, Massachusetts. Dia adalah penulis “Komunikasi yang baik Itu Blok Belajar” (HBR Juli-Agustus 1994), pemenang McKinsey Award. Ia juga seorang direktur di monitor Perusahaan di Cambridge.