Diskusi Blended Learning, e-Learning dan Knowledge Management bersama Human Capital PT Semen Indonesia

Diskusi Blended Learning, e-Learning dan Knowledge Management bersama Human Capital PT Semen Indonesia .

Strategi e-Learning dan Knowledge Management dapat dilakukan dengan memberdayakan sistem pembelajaran di dalam institusi. Menyediakan sistem pembelajaran akan membuat perusahaan selalui bisa selalu menyegarkan pengetahuan bagi stafnya serta membuat pegawai selalu up-to-date dengan perkembangan yang terjadi baik di dalam maupun di luar perusahaan.

Dataquest siap menyediakan solusi layanan digital learning (atau e-Learning) untuk pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) di PT Semen Indonesia (Persero) agar bisa menjadi World Class Company.

Hal itu ditunjukkan Dataquest melalui Diskusi Blended Learning, e-Learning dan Knowledge Management bersama Human Capital PT Semen Indonesia yang dilakukan oleh Direktur Sumber Daya Manusia PT Semen Indonesia di Kantor Pusat PT Semen Indonesia.

Menurut, Djadja Achmad Sardjana Chief Learning Officer Dataquest, Semen Indonesia sudah tepat dalam memilih Dataquest sebagai partner pengembangan sistem digital learning karena sistem yang dimiliki Dataquest merupakan hasil pengembangan berdasarkan pengalaman selama lebih dari 8 tahun yang sejak launching di awal tahun 2019 sudah digunakan oleh lebih dari 250.000 user dan telah dijadikan benchmark atau studi banding oleh banyak perusahaan besar nasional baik BUMN maupun swasta.

“Saya harapkan solusi digital learning ini dapat meningkatkan efektifitas pembelajaran di internal Semen Indonesia Group dan dapat meningkatkan competitive advantage menuju world class company,” kata Djadja Achmad Sardjana melalui keterangan tertulis.

Dataquest selain bisa menyediakan sistem digital learning kepada Semen Indonesia juga memberikan supervisi berupa panduan pengembangan dan implementasi e-learning dalam aspek strategis, change management, penyusunan kebijakan, serta desain system.

Diskusi Dataquest Leverage Indonesia untuk pengembangan e-Learning, KM dan Corpu Indonesia

Diskusi produktif PT. Dataquest Leverage Indonesia untuk pengembangan E-Learning Indonesia dan Knowledge management berupa integrasi hardware, software, processware, policyware dan brainware dalam rangka menunjang peningkatan SDM di Academic, Business, Community, Government and Media / Penta Helix.

Selama 2 tahun terakhir penggunaan sistem e-learning menjadi semakin penting mengingat adanya pembatasan sosial akibat pandemi. Peningkatan ini kemudian menjadi pendorong kami untuk mempublikasi laporan penggunaan sistem e-learning selama 2021 untuk menjadi insight bagi publik dan pelaku industri mengenai sistem e-learning di Indonesia.

Ada yang menarik untuk digaris bawahi bahwa selama 2021, proses onboarding merupakan topik pembelajaran yang paling banyak diciptakan oleh perusahaan. Ini mengindikasikan selama tahun lalu, perusahaan cukup aktif dalam proses rekrutmen yang menunjukan adanya normalisasi keadaan ekonomi dan bisnis di 2021 sehingga memungkinkan bagi perusahaan untuk kembali melaksanakan proses bisnis dengan kapasitas normal.

Di samping itu penting untuk diingat, bahwa topik onboarding juga tidak hanya diciptakan untuk kebutuhan karyawan baru. Proses adaptasi teknologi juga kemudian mengakibatkan perusahaan untuk mulai memperkenalkan berbagai protokol dan teknologi baru untuk beradaptasi terhadap situasi.

Membuat pekerja berpengetahuan menjadi produktif membutuhkan perubahan dalam sikap

“Membuat pekerja berpengetahuan menjadi produktif membutuhkan perubahan dalam sikap, tidak hanya secara individu, tetapi menjadi bagian dari seluruh organisasi.”
– Peter F. Drucker

Perusahaan dan institusi memiliki kepentingan dalam meningkatkan produktivitas tenaga kerjanya. Produktivitas yang meningkat berarti kemampuan untuk berbuat lebih banyak tanpa menambah jumlah pegawai. Tapi lebih dari itu, Pekerja berpengetahuan menerapkan pengetahuan untuk bekerja.

Pekerja berpengetahuan bisa saja seorang dokter, petugas perbaikan robotik, manajer penjualan, manajer pemeliharaan, spesialis bidang kualitas, peneliti pasar, seniman grafis, dan sejenisnya. Daftar ini hampir tidak ada habisnya mengingat komposisi tenaga kerja berbasis pengetahuan saat ini.

Mari kita perjelas di sini. Informasi bukanlah pengetahuan. Hanya jika informasi digunakan dengan baik maka informasi itu dapat menjadi PENGETAHUAN. Mungkin Oscar Hammerstein mengatakannya dengan baik: “Lonceng bukanlah bel sampai Anda membunyikannya. Sebuah lagu bukanlah sebuah lagu, sampai Anda menyanyikannya.”

Session discussion about the Knowledge Cafe by David Gurteen

Knowledge Management Society Indonesia session discussed about the Knowledge Cafe by David Gurteen

Perusahaan merupakan kolaborasi antara aset tangible dan intangible dalam mencapai tujuan. Aset tangible perusahaan dapat berupa berupa “Land, Labour and Capital”. Aset tangible ini mudah dikembangkan dengan meningkatkan kuantitas yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Aset intangible perusahaan terintegrasi melalui labour yaitu dalam proses regenerasi melalui sharing knowledge. Knowledge Cafe adalah salah satu sarana yang tepat menurut David Gurteen.

The knowledge café method has multiple origins with links to other related methods such as The World Cafe. Elizabeth Lank developed the concept creating a physical and mobile cafe area in the 1990s. It has been popularised by Charles Savage Knowledge Era Enterprizing and Entovation International and in recent years by David Gurteen, a UK-based consultant specialising in knowledge management. Eunika Mercier-Laurent uses a similar principle for her Innovation cafés.

The knowledge café begins with the participants seated in a circle of chairs (or concentric circles of chairs if the group is large or the room is small). It is led by a facilitator, who begins by explaining the purpose of knowledge cafés and the role of conversation in business life. The facilitator then introduces the café topic and poses one or two key open-ended questions. For example, if the topic is knowledge sharing, the question for the group might be: “What are the barriers to knowledge sharing in an organization, and how do you overcome them?”

“A true Knowledge Café is not about group decision making or reaching a consensus or a documented proposal.

A true Knowledge Café is about individual learning, and insights; the surfacing of assumptions, issues, problems, and opportunities; seeing things that have not been seen before or seen only dimly.”

~ David Gurteen

Nara Sumber dengan Topik: “ONLINE CLASS KNOWLEDGE MANAGEMENT” untuk sebuah Non Goverment Organization

Nara Sumber dengan Topik: “ONLINE CLASS KNOWLEDGE MANAGEMENT” untuk sebuah Non Goverment Organization bidang pelayanan sosial.

Manajemen Pengetahuan (bahasa Inggris: Knowledge management) adalah kumpulan perangkat, teknik, dan strategi untuk mempertahankan, menganalisis, mengorganisasi, meningkatkan, dan membagikan pengertian dan pengalaman. Pengertian dan pengalaman semacam itu terbangun atas pengetahuan, baik yang terwujudkan dalam seorang individu atau yang melekat di dalam proses dan aplikasi nyata suatu organisasi. Fokus dari MP adalah untuk menemukan cara-cara baru untuk menyalurkan data mentah ke bentuk informasi yang bermanfaat, hingga akhirnya menjadi pengetahuan.

Djadja Sardjana (2008) mengemukakan istilah Knowledge Management pertama sekali digunakan oleh Wiig pada tahun 1986, saat menulis buku pertamanya mengenai topik Knowledge Management Foundations yang dipublikasikan pada tahun 1993. Akhir-akhir ini, konsep knowledge management mendapat perhatian yang luas. Hal ini menyatakan secara tidak langsung proses pentransformasian informasi dan intellectual assets ke dalam enduring value. Knowledge management merupakan kekhususan organisasi (organization-specific), ketika perhatian dasarnya adalah ekploitasi dan pengembangan organizational knowledge assets kepada tujuan-tujuan organisasi selanjutnya. Knowledge management bukan merupakan sesuatu yang lebih baik (better things), tapi untuk mengetahui bagaimana mengerjakan sesuatu dengan lebih baik (things better).

Kegiatan manajemen pengetahuan (MP) ini biasanya dikaitkan dengan tujuan organisasi semisal untuk mencapai suatu hasil tertentu seperti pengetahuan bersama, peningkatan kinerja, keunggulan kompetitif, atau tingkat inovasi yang lebih tinggi. Pada umumnya, motivasi organisasi untuk menerapkan MP antara lain:

• Membuat pengetahuan terkait pengembangan produk dan jasa menjadi tersedia dalam bentuk eksplisit
• Mencapai siklus pengembangan produk baru yang lebih cepat
• Memfasilitasi dan mengelola inovasi dan pembelajaran organisasi
• Mendaya-ungkit keahlian orang-orang di seluruh penjuru organisasi
• Meningkatkan keterhubungan jejaring antara pribadi internal dan juga eksternal
• Mengelola lingkungan bisnis dan memungkinkan para karyawan untuk mendapatkan pengertian dan gagasan yang relevan terkait pekerjaan mereka
• Mengelola modal intelektual dan aset intelektual di tempat kerja

Pengetahuan bukanlah sekadar informasi. Pengetahuan bersarang bukan di wadah tempat disimpannya informasi (semisal basis data), melainkan berada di pengguna informasi bersangkutan. Terdapat beberapa hal yang membedakan antara pengetahuan, informasi, dan data. Memahami beda antara ketiganya sangatlah penting dalam memahami MP.

Transfer pengetahuan (salah satu aspek dari manajemen pengetahuan) dalam berbagai bentuk, telah sejak lama dilakukan. Contohnya adalah melalui diskusi sepadan dalam kerja, magang, perpustakaan perusahaan, pelatihan profesional, dan program mentoring. Walaupun demikian sejak akhir abad ke-20, teknologi tambahan telah diterapkan untuk melakukan tugas ini, seperti basis pengetahuan, sistem pakar, dan repositori pengetahuan.

Dalam manajemen pengetahuan, proses bisnis dikembangkan untuk menciptakan, menyimpan, mentransfer, dan menerapkan pengetahuan. Manajemen pengetahuan juga meningkatkan kemampuan organisasi untuk belajar dari lingkungan dan untuk memasukkan pengetahuan ke dalam proses bisnis dan pengambilan keputusan

Istilah knowledge management (KM) atau manajemen pengetahuan mungkin akan kita temui dalam berbagai disiplin keilmuan. KM merupakan bidang interdisipliner dari berbagai bidang seperti ekonomi, manajemen, filsafat, kebijakan umum, ilmu informasi, sistem informasi, teknik, sosiologi, dan berbagai bidang lainnya. Dengan pendekatan dari berbagai bidang, kita akan menemukan berbagai definisi KM dari mesin pencarian (search engine). Berikut dua pengertian KM yang pragmatis dan klasik.

“KM is understand, focus on, and manage systematic, explicit, and deliberate knowledge building, renewal, and application-that is, manage effective knowledge processes”, (Wiig, 1997; Desouza & Paquette: 2011)

“Knowledge management is getting the right information in front of the right people at the right time”, (Petrash, 1996; Desouza & Paquette: 2011)

Dari dua pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa KM adalah tentang bagaimana sebuah organisasi berjalan secara efektif dengan mengaplikasikan aset pengetahuan. Semua jenis orgaisasi harus mengelola pengetahuan jika ingin mencapai tujuannya.

Dalkir (2011) menggambarkan proses KM sebagai sebuah proses yang terintegrasi dan berulang. Dalkir (2011) menggambarkannya dalam sebuah sikluse bagaia berikut:

Dari gambar di atas dapat dilihat bahwa dalam siklus KM terdapat tiga komponen yaitu: penangkapan dan/atau pencipataan pengetahuan, diseminasi dan berbagi pengetahuan, serta akuisisi dan aplikasi pengetahuan. Di antara komponen ini terdapat proses yang berlangsung. Dari penangkapan dan/atau pencipataan pengetahuan ke diseminasi dan berbagi pengetahuan, terjadi proses penilaian. Jadi tidak semua pengetahuan yang ditanngkap maupun diciptakan dapat disebar dan dibagi ke semua orang. Pada komponen diseminasi dan berbagi pengetahuan ke akuisisi dan aplikasi pengetahuan, terjadi proses kontekstualisasi. Tidak semua pengetahuan dapat diakusisi maupun diaplikasikan. Hal ini tergantung dengan konteks dan kebutuhannya. Pada komponen akuisisi dan aplikasi pengetahuan ke penangkapan dan/atau pencipataan pengetahuan terjadi proses pembaruan.

Terdapat empat komponen yang dibutuhkan untuk mengelola pengetahuan. Pertama adalah pengetahuan. KM tidak ada tanpa adanya pengetahuan. Dalam mengelola pengetahuan, dibutuhkan pengetahuan untuk memilih pengetahuan yang bernilai untuk dikelola. Komponen kedua adalah orang. Komponen ini sama pentingnya dengan pengetahuan, karena pengetahuan bersumber dari orang baik secara langsung maupun tidak langsung. Komponen ketig adalah proses. Proses adalah artifak mekanis dan logis yang mengarahkan bagaiamana sebuah organisasi dapat berjalan. Komponen yang terakhir adalah teknologi. Teknologi tidak akan membuat organisasi berbagi pengetahuan, tetapi jika orang ingin berbagai pengetahuan, teknologi dapat meningkatkan capaian dan cakupannya.

Membuat pekerja berpengetahuan menjadi produktif membutuhkan perubahan dalam sikap

“Membuat pekerja berpengetahuan menjadi produktif membutuhkan perubahan dalam sikap, tidak hanya secara individu, tetapi menjadi bagian dari seluruh organisasi.” – Peter F. Drucker

Perusahaan dan institusi memiliki kepentingan dalam meningkatkan produktivitas tenaga kerjanya. Produktivitas yang meningkat berarti kemampuan untuk berbuat lebih banyak tanpa menambah jumlah pegawai. Tapi lebih dari itu, Pekerja berpengetahuan menerapkan pengetahuan untuk bekerja.

Pekerja berpengetahuan bisa saja seorang dokter, petugas perbaikan robotik, manajer penjualan, manajer pemeliharaan, spesialis bidang kualitas, peneliti pasar, seniman grafis, dan sejenisnya. Daftar ini hampir tidak ada habisnya mengingat komposisi tenaga kerja berbasis pengetahuan saat ini.

Mari kita perjelas di sini. Informasi bukanlah pengetahuan. Hanya jika informasi digunakan dengan baik maka informasi itu dapat menjadi PENGETAHUAN. Mungkin Oscar Hammerstein mengatakannya dengan baik: “Lonceng bukanlah bel sampai Anda membunyikannya. Sebuah lagu bukanlah sebuah lagu, sampai Anda menyanyikannya.”

Penerapan Manajemen Strategi E-learning dan Knowledge Management

Strategi Umum E-learning dan Knowledge Management

Umumnya, strategi e-learning dan Knowledge Management diterapkan berdasarkan,

1.       Low cost strategy,

2.       Differentiation strategy,

3.       Niche focus strategy,

Ada tiga kunci penting untuk bisa menjadi trend-setter e-learning dan Knowledge Management di organisasi:

1.       operational excellent, (reliable, easily, dan cost-effective)

2.       customer intimacy , (targeting market precisely)

3.       product leadership, (continuing product innovation yang memenuhi customer needs).

Strategi e-learning dan Knowledge Management dapat dilakukan  dengan memberdayakan sistem pembelajaran di dalam institusi. Menyediakan sistem pembelajaran akan membuat perusahaan selalui bisa selalu menyegarkan pengetahuan bagi stafnya serta membuat pegawai selalu up-to-date dengan perkembangan yang terjadi baik di dalam maupun di luar perusahaan.

Lima Langkah Manajemen Strategi E-learning dan Knowledge Management

Berikut adalah tabel lima tugas manajemen strategi untuk e-learning dan Knowledge Management:

Task1	Task2	Task3	Task4	Task5
Membuat visi strategis dan misi bisnis	Menetapkan objektif/goal	Membuat strategi mencapai objektif	menerapkan &mengeksekusi strategi	Mengevaluasi kinerja, monitoring pengembangan baru, serta inisasi koreksi/ penyesuaian

 Faktor untuk Diperhatikan dalam Manajemen Strategi E-learning dan Knowledge Management

1.       Lingkungan eksternal : Politic (legal), Economic, Social (Ecological), Technological;

2.      Tekanan grup dan stakeholder : Shareholder, competitor, customer, supplier, government, employee, serikat buruh, publik, financial, mass media;

3.       Strategi dan perencanaan internal bisnis : pengembangan internal;

4.       Dari tiga faktor tersebut kemudian dirumuskan strategi bisnis dan perencanaan proses untuk menentukan cakupan.

Faktor-faktor yang perlu untuk diidentifikasi meliputi :

1.       Resiko manajerial dan finansial;

2.       Tingkatan yang diperlukan untuk menciptakan kapabilitas baru;

3.       Struktur organisasi eksisting;

4.       Kemampuan organisasi untuk menerapkan strategi yang dirumuskan (kompetensi, sumberdaya, proses, dan budaya)

5.       Implikasi terhadap customer, partner

6.       Kebutuhan membuat perserikatan,aliansi, joint ventura;

Penerapan Strategi

Setelah strategi dibuat, maka perlu dilakukan langkah-langkah penerapan. Setelah langkah tersebut diimplementasikan, maka akan dapat diketahui strategi lanjutan, konstrain-konstrain muncul, opsi baru muncul, peluang baru datang.

Dalam kaitannya dengan penerapan strategi maka perlu diperhatikan pula siklus hidup produk e-learning dan Knowledge Management.

Alat dan Teknik untuk Strategi

Alat dan teknik yang umum digunakan untuk merancang dan merumuskan strategi antara lain:

1.       SWOT Analysis

2.       BCG matrices; untuk resource alocation

3.       Policy/portfolio matricecs

4.       Five forces

5.       Industry analysis

 

“Knowledge Management” Di Era Ekonomi Berbasis Pengetahuan

Perusahaan  merupakan  kolaborasi  antara  aset  tangible  dan  intangible dalam mencapai tujuan. Aset tangible    perusahaan dapat berupa berupa “Land, Labour and  Capital”.  Aset  tangible ini  mudah  dikembangkan  dengan meningkatkan kuantitas yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Aset intangible perusahaan  terintegrasi  melalui  labour  yaitu  dalam  proses  regenerasi  melalui sharing knowledge.

Dewasa ini adalah era knowledge based economy, di mana kekuatan inti suatu perusahaan terletak pada human capital. Persaingan antar perusahaan yang semakin  kompetitif  memunculkan  konsep  industri  yang  padat  pengetahuan dengan  menuntut  ketersediaan knowledge  worker  dalam  jumlah  besar  untuk mendukung  kemajuan  suatu  perusahaan. Human  capital  yang  sarat  akan pengetahuan ini memberikan nilai tambah dan meningkatkan produktivitas yang jauh lebih signifikan daripada faktor material seperti lahan atau modal semata.

·         Manfaat Pengetahuan

Francis Bacon pada abad ke – 15 mengungkapkan bahwa “knowledge is a power”. Bill Gates membuktikan kekuatan ilmu pengetahuan tersebut pada abad ke  –  20 melalui kemunculan Microsoft. Lompatan besar dalam knowledge ini mendongkrak kebangkitan teknologi informasi seperti Intel, IBM, Cisco, Lucent, dan Dell. Peter F. Drucker membenarkan pentingnya knowledge yang membawa perubahan besar pada kemajuan dunia modern.

Teori ekonomi modern yang digagas Paul Romer imendukung asumsi mengenai perlunya lembaga dan kebijakan negara memanfaatkan sains, teknologi, dan  inovasi  untuk  mendorong  economic  growth.  Model  Romer  dan  aplikasi empirisnya  menunjukkan  bahwa  inovasi  dan  adopsi  teknologi  pada  dasarnya melekat  di  dalam  pertumbuhan  ekonomi  yang  disebabkan  oleh  kombinasi investasi dalam bidang sains, teknologi, inovasi serta kebijakan yang padu.

Modal intelektual dapat bermanfaat melalui tiga perspektif,  yaitu:  manusia,  struktural,  dan  relasi.  Manfaat  knowledge  dalam  perspektif manusia adalah implicit knowledge yang mencakup skill (kompetensi dan keahlian seseorang dalam suatu bidang khusus) dan attitude(kejujuran, tanggung jawab, visioner,  disiplin,  kooperatif,  ulet  dan  tidak  mudah  menyerah).  Manfaat knowledge   dalam   perspektif   struktural   berupa   explicit   knowledge   yang menunjukkan  proses (sistem  kerja,  manajemen,  korporat,  komputerisasi  dan enterprising  ) serta budaya yang menjunjung tinggi etika. Manfaat knowledge management  dalam  perspektif  relasi  adalah  meningkatkan  kerjasama  antar jaringan, reputasi (pengakuan), dan customer capital (mengkomunikasikan ilmu pengetahuan dengan baik melalui lembaga pendidikan, birokrat, dan industri).

·         Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management)

Knowledge  Management  adalah  merupakan  proses  sistematis  untuk menemukan, memilih, mengelola, menyaring dan menyajikan informasi dalam suatu  cara  yang  dapat  meningkatkan  pengetahuan  individu  dalam  suatu lingkungan. Knowledge management memungkinkan penciptaan,pencapaian dan penggunaan segala macam knowledge untuk mencapai tujuan bisnis.

Knowledge Management adalah pengelolaan pengetahuan organisasi untuk menciptakan nilai dan menghasilkan keunggulan bersaing atau kinerja prima. Melalui knowledge management, organisasi mengidentifikasikan pengetahuannya, lantas memanfaatkannya guna meningkatkan kinerja dan menghasilkan berbagai inovasi. Guna memperoleh knowledge management sebesar-besarnya, organisasi juga aktif mengidentifikasi dan mengakuisisi pengetahuan berkualitas yang ada di lingkungan eksternal organisasi.

Knowledge  management  dikelompokkan  ke  dalam  empat  arahan  yaitu pertama, sebagai pemrosesan informasi organisasi  (organizational information processing);  kedua,  inteligen  bisnis (business  intelligence);  ketiga,  kognisi organisasi (organizational cognition), dan keempat, pengembangan perusahaan (organizational development).

Peranan   knowledge   management   dapat   dilihat   dari   penggunaan pengetahuan  sebagai  basis  melahirkan  inovasi  juga  landasan  meningkatkan responsivitas  terhadap  kebutuhan  pelanggan  dan  stakeholders.  Selain  itu, pengetahuan juga menjadi basis yang meningkatkan produktivitas dan kompetensi karyawan  yang  telah  diberi  tanggung  jawab.  Secara  generik,  knowledge management dapat dipahami melalui aktivitasnya, yakni mengembangkan dan mempertahankan dinamika serta daya saing perusahaan yang bertumpu kepada sumber daya pengetahuan (knowledge assets). Jadi, sebenarnya, faktor intrinsik perbedaan kinerja antara perusahaan tadi adalah pengetahuan.

Para  pelaku  knowledge  management  cenderung  menggunakan  metode dalam menganalisis suatu proses, keadaan, dan aktivitas bisnis, di mana dalam proses analisis tersebut terdapat siklus atau aliran pengetahuan (knowledge flow). Pada akhirnya, mengatur suatu pengetahuan adalah suatu kebiasaan atau habit yang perlu ditumbuhkan.

 

Manajemen Pengetahuan: Adakah Itu “Distorsi” Atau “Informasi” Bagi Perusahaan?

Sehubungan dengan dibutuhkannya pengetahuan sebagai keuntungan kompetitif, manajemen pengetahuan banyak terlibat dalam organisasi. Manajemen pengetahuan sebenarnya mengacu pada pengetahuan yang terkait dengan disiplin ilmu manajemen, suatu disiplin studi pada isu-isu dari organisasi manajemen. Isu-isu ini mengacu pada organisasi, manajer dan bawahan, perilaku organisasi, hubungan antara organisasi, hubungan antara organisasi dan lingkungan eksternalnya, dan sebagainya. David (2004) membagi manajemen pengetahuan menjadi pengetahuan manajemen teoritis dan pengetahuan manajemen praktis.

 

Manajemen pengetahuan adalah sejumlah  pengetahuan dan pengalaman tentang fenomena manajemen yang diperoleh oleh organisasi dari praktek menjelajahi atau mengubah fenomena sosial. Menurut pemahaman ini, harus dikatakan bahwa semua pengetahuan berhubungan dengan manajemen dikenal sebagai pengetahuan manajemen, sehingga manajemen teori dan pola manajemen adalah bidang pengetahuan manajemen. Dan Tulisan ini masuk ke dalam manajemen pengetahuan praktis.

 

Manajemen pengetahuan adalah pengetahuan dengan sifat-sifat umum pengetahuan. Inti dari semua hal untuk mengeksplorasi pengetahuan adalah kebutuhan untuk mengelola pengetahuan.  Yang paling memprihatinkan adalah karakteristik transfer dari pengetahuan yang merupakan faktor kunci ketika pengetahuan diubah menjadi keunggulan kompetitif. Karakteristik transfer pengetahuan termasuk kompleks. Substansinya adalah untuk mengetahui hambatan untuk mentransfer pengetahuan.

  

 

Kesulitan untuk transfer pengetahuan dapat dibagi menjadi tiga kategori. Itu adalah:

1. Pengetahuan yang lengket pada pemiliknya
2. Pengetahuan yang ambigu
3. Pengetahuan yg dipahami tanpa dikatakan

Grant ( 1996 ) berfokus pada karakteristik pengetahuan itu sendiri, dan berpendapat bahwa karakteristik pengetahuan itu sendiri adalah faktor-faktor yang mempengaruhi pembentukan kelengketan pengetahuan. Beberapa peneliti percaya bahwa pengetahuan lingkungan transfer pengetahuan adalah juga sebuah bentuk penting dari kelengketan pengetahuan. Oleh karena itu, tidak hanya karakteristik pengetahuan itu sendiri yang harus diperhitungkan untuk pembentukan pengetahuan yang lengket pada pemiliknya, tetapi juga faktor lingkungan dalam transfer pengetahuan.

 

Simonin (1999) mengatakan bahwa ada empat faktor ambiguitas pengetahuan yaitu: tingkat tacitness, tingkat kompleksitas, tingkat kekhususan dan empiris. Kogut & Zander (1993) menganalisis tingkat tacitness pengetahuan dan berpendapat bahwa pengetahuan yang lebih kompleks adalah lebih sulit dan  yang tinggi tingkat tacitness-nya adalah  pengetahuan yang diberikan. Seperti dapat dilihat dari pembahasan di atas, kelengketan pengetahuan, pengetahuan ambiguitas dan tacitness pengetahuan memiliki implikasi yang sama dalam arti lebih jauh dengan menjelaskan isi masing-masing menjadi satu sama lain.

  

 

Dari perspektif transfer pengetahuan, ciri yang menonjol dari manajemen pengetahuan adalah pengetahuan “tacitness and embedability” situasional bila dibandingkan dengan pengetahuan lainnya. Manajemen pengetahuan yang berbeda cocok untuk situasi yang berbeda. Transfer manajemen pengetahuan  menarik dukungan dari “situasi yang sama” untuk meningkatkan efek transfer. Dan itu membutuhkan komunikasi dan umpan balik berulang-ulang yang terikat pada situasi untuk tujuan tersebut. Manajemen pengetahuan dapat lebih dekat dengan situasi yang diterapkan itu sendiri adalah kompleks. Ini berisi baik pengetahuan eksplisit dan yang tacit.

 

Tidak semua manajemen pengetahuan dapat dinyatakan dan diartikulasikan oleh teks sederhana atau gambar. Beberapa manajemen pengetahuan bahkan perlu beberapa saluran dan masukan ganda untuk mendapatkan yang lebih akurat yg dpt dimengerti. Organisasi diharapkan dapat menerima dan memahaminya dengan mudah sehingga mencapai efek transfer yang lebih baik. Ini juga mengatakan kepada kita pentingnya komunikasi dalam proses transfer manajemen pengetahuan. Berdasarkan dua karakteristik di atas, perlunya mengadopsi pengetahuan model referensi pengalihan yang yang didirikan berdasarkan perspektif komunikasi bila membuat model transfer manajemen  pengetahuan dalam rangka untuk menghapus hambatan.  

  

Ekonomi Berbasis Pengetahuan dan Kewajiban Baru Manajemen Sumber Daya Manusia

 

Dalam bukunya “HRM in Knowledge Economy”, Mark Lengnick-Hall dan Cynthia Lengnick-Hall mengatakan belakangan ini fungsi manajemen sumber daya manusia (SDM) di banyak organisasi bersifat dangkal. Mereka cenderung hanya berusaha melakukan pekerjaan rutin  secara lebih baik dan efisien daripada mengevaluasi peran dan kontribusi mereka dalam rangka menyongsong era bisnis baru menuju Human Capital Management (HCM).

Seiring dengan globalisasi, information-based, kemajuan teknologi, dan persaingan ketat, manajemen SDM dituntut meningkatkan kemampuan SDM-nya. Manajemen SDM akan menghadapi kewajiban-kewajiban baru di era bisnis masa kini, yaitu:

o   Membangun kapabilitas strategis

o   Memperluas batas

o   Mengelola peran baru

 

• Membangun Kapabilitas Strategis

Organisasi pada era masa kini perlu membangun kapabilitas strategis, yaitu kapasitas untuk membuat value berdasarkan aset-aset intangible. Yang dimaksud dengan aset intangible adalah aset yang tidak terlihat, sulit dihitung, tidak ada dalam akunting, dan harus dikembangkan dari waktu ke waktu. Misalnya: pengetahuan teknologi, kesetiaan customer, proses bisnis dan lain-lain. Intangible aset inilah yang akan menentukan apakah perusahaan akan berhasil atau gagal.

Beberapa karakteristik perusahaan yang sudah mempunyai kapabilitas strategis adalah: kompetensi bisnis yang tinggi, kemampuan untuk menganalisis kondisi pasar, kemampuan mentransfer skill secara cepat dan akurat di perusahaan, dan lain-lain. Intinya, kapabilitas strategis adalah kesiapan pada saat ini dan kemampuan beradaptasi pada masa depan.

Kapabilitas strategis diperoleh melalui proses penciptaan, pertukaran, dan mengumpulkan pengetahuan yang membangun kapabilitas individu dan organisasi untuk memberi hasil yang terbaik bagi pelanggan. Kapabilitas strategis terdiri dari tiga komponen yang terkait dengan SDM, yaitu: human capital (skill dan kompetensi individu/organisasi), structural capital (arsitektur organisasi dan proses manajerial), dan relationship capital (hubungan interpersonal di organisasi). Manajemen SDM harus berkontribusi dengan menciptakan dan memelihara ketiga komponen kapabilitas strategis ini melalui program, praktek, dan kebijakan yang mendukung.

• Memperluas Batas

Orang sering berpikir bahwa tugas manajemen SDM adalah merekrut, mempromosikan, melatih, memecat dan seterusnya serta fungsi manajemen SDM adalah hanya merupakan organisasi tunggal. Jadi menurut pandangan tersebut, manajemen SDM adalah fungsi internal perusahaan. Jarang orang berpikir bahwa manajemen SDM (termasuk program, praktek, dan kebijakannya) bisa diterapkan ke supplier atau distributor, bahkan ke pelanggan. Hal ini akan menjadi keharusan dalam perkembangan era ekonomi pengetahuan (knowledge economy). Dengan memperluas batas dari perusahaan ke supplier, distibutor, dan pelanggan, manajemen SDM bisa mempunyai pengaruh yang lebih dan signifikan di organisasi. Pada dasarnya, dengan memperluas batas, manajemen SDM menggunakan kemampuan mereka untuk membantu organisasi memberi pengaruh ke pelanggan, supplier, dan seluruh pegawai yang menjalankan aktivitas organisasi.

• Mengelola Peran Baru

Berdasarkan pandangan lama, peran manajemen SDM adalah menarik dan menyeleksi calon pegawai, mengembangkan manajemen performansi dan sistem kompensasi untuk menyelaraskan tingkah laku pegawai dengan tujuan organisasi, dan mengembangkan dan me-retensi pegawai sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Peran manajemen SDM seperti itu dalam era ekonomi pengetahuan tidaklah cukup. Bukan berarti manajemen SDM tidak akan melakukan fungsi-fungsi tersebut, peran ini tetap akan dilakukan. Bagaimanapun, untuk mengelola SDM di masa depan, manajemen SDM perlu mengadopsi peran baru untuk menghadapi tantangan.

Tetap bertahan di fungsional birokrasi semata akan menyebabkan fungsi manajemen SDM menjadi kurang efektif dalam organisasi. Kegagalan untuk berubah sesuai dengan tuntutan ekonomi akan menjadikan manajemen SDM kurang penting, di mana tantangan-tantangan baru seperti manajemen pengetahuan (knowledge management) dan pengembangan SDM akan diperankan di tempat lain dalam organisasi. Tetapi hal ini tidak perlu terjadi. Pada kenyataannya, SDM adalah sumber logis dari tantangan-tantangan baru ini.  

Bagaimanapun, untuk menjadi bagian dari solusi dan bukan menjadi kendala, manajemen SDM harus keluar dari birokrasi masa lalu. Ini memerlukan pergeseran paradigma bahwa manajemen SDM tidak hanya sekadar menjalankan fungsi dan proses, tetapi lebih kepada peran.

Definisi peran dalam organisasi adalah tanggung jawab, hubungan, dan area kontribusi, serta harapan-harapan. Peran bisa dianalogikan sebagai pernyataan visi organisasi. Dengan mengelola peran, manajemen SDM memberi kontribusi lebih untuk kesuksesan organisasi. Ini berarti paradigma manajemen SDM telah berubah dari fungsi dan proses menjadi hasil dan pencapaian.