Sejarah Toyota dan Apa yang telah dilakukan untuk membuat mobilnya andal

Toyota adalah salah satu produsen mobil terbesar di dunia. Perusahaan yang bermarkas di Tokyo (Jepang) ini didirikan pada 28 Agustus 1937, 82 tahun lalu. Pendirinya adalah Kiichiro Toyoda, anak tertua dari Sakichi Toyoda sang pencetus industri Toyota yang semula membuat mesin jahit pada awal 1900-an.

Bagi orang Jepang, barangkali nama Sakichi Toyoda layak disejajarkan dengan Thomas Alva Edison. Ia tak hanya mampu mencerahkan industri Jepang, namun juga mempermudah kerja buruh-buruh tenun dengan mesin otomatis yang menambah kapasitas serta efisiensi produksi tekstil kala itu.

Etos kerja terampil dan tak mudah menyerah secara langsung ditularkan kepada Kiichiro Toyoda, yang sejak kecil sudah terbiasa melihat ayahnya bekerja di pabrik. Usai lulus dari universitas, ia pun bergabung dengan perusahaan milik keluarga, Toyoda Automatic Loom Works Ltd yang kemudian menjadi Toyota Industries Corporation.

Sebelum Sakichi Toyoda wafat, ia berpesan pada anaknya untuk melanjutkan bisnis tersebut. Walau begitu, Kiichiro Toyoda rupanya lebih menyukai industri otomotif, yang ketika itu dianggap sebagai keputusan penuh risiko. Sebab belum banyak perusahaan Jepang yang terjun dalam bidang tersebut.

Kenneth E. Hendrikson dalam The Encyclopedia of The Industrial Revolution(2015: 965-966) menceritakan masa-masa awal berdirinya produsen mobil Toyota. Rencana Kiichiro Toyoda yang bakal memproduksi kendaraan di dalam negeri ternyata langsung mendapat dukungan dari pemerintah Jepang.

Maka pada 1929 ia pergi ke Eropa dan Amerika Serikat (AS) untuk mempelajari serta mengambil inspirasi untuk mengembangkan industri otomotif. Berkali-kali ia keluar masuk pabrik di Detroit dan mempelajari tiap sudut mobil-mobil Chevrolet maupun Ford, sebelum membuat sendiri mobil yang telah lama ia idamkan.

Sepulangnya dari manca negara, sebuah mobil bernama Model A1 akhirnya tercipta pada 1935. Menariknya, mobil ini bisa bertukar komponen dengan sedan-sedan Amerika, yang pada saat itu memang mendominasi ruas-ruas jalanan Jepang.

Tak lama berselang, Kiichiro Toyoda pun mulai mendirikan Toyota Motor Company, sebagai anak perusahaan Toyoda Automatic Loom Works. Nama ‘Toyota’ sengaja dipilih karena dianggap punya keberuntungan lebih baik dan lebih mudah ditulis dalam huruf Jepang.

Selama Perang Dunia II, Toyota dilibatkan dalam memproduksi kendaraan militer yang lahir dari pabrik di Pulau Honshu. Truk-truk tahan banting ini bahkan menjadi cikal bakal Toyota Land Cruiser yang sukses terjual di AS dan seluruh dunia di kemudian hari.

Setelah kematian Kiichiro Toyoda tahun 1952, perusahaan makin gencar memproduksi mobil dan mulai mengekspor ke negara-negara di dunia. Laman Britannica mencatat, pada 1966 Toyota mulai mengakuisisi perusahaan bus dan truk besar Hino, Nippon Denso, juga Daihatsu Motor Company.

Hingga tahun 1970-an, Toyota disebut telah berhasil menjual lebih dari satu juta kendaraan secara global. Bahkan selama beberapa dekade, perusahaan ini menjadi produsen mobil terbesar di Jepang dan terus berkembang di pasar AS. Toyota pun terkenal sebagai merek kendaraan berbiaya rendah, hemat bahan bakar, serta andal. Seperti yang ditunjukkan pada Corolla, sedan paling laris di dunia.

Kini Toyota pun muncul sebagai produsen mobil yang memiliki fasilitas produksi di banyak negara, mulai dari Argentina, Brasil, Kanada, Cina, Kolombia, Republik Ceko, Mesir, Perancis, Malaysia, Meksiko, Filipina, Polandia, Portugal, Rusia, Afrika Selatan, Sri Lanka, Thailand, Turki, Uni Emirat Arab, Inggris, Amerika Serikat, Venezuela, Vietnam, juga Indonesia.

Dengan lebih dari 5,5 juta kendaraan diproduksi setiap tahun pada 2019, dan dengan banyak desain pemenang penghargaan dan reputasi teknologi inovatif, perusahaan telah melampaui tujuan mereka untuk menciptakan posisi aman di pasar mobil AS.

Nama Toyota terus dikaitkan dengan keandalan dan kinerja untuk pengemudi baru dan pengemudi Toyota yang berdedikasi, dan mereka terus memberikan ide-ide baru untuk masa depan. Ketika topik kehandalan muncul, tidak butuh waktu lama sampai nama Toyota disebutkan. Baik itu Tundra yang sudah berjalan jutaan mil, Supra yang tidak bisa dihancurkan, mobil kakek Anda Corolla yang tidak akan mati meski oli belum diganti dalam 5 tahun. Banyak pabrikan membuat mobil yang andal di sini atau mungkin sekarang era mobil yang andal, tetapi hanya sedikit OEM yang membuat mobil yang layak dicoba dan benar seperti Toyota.

Jadi apa rahasianya? Dalam video ini Nolan menjelaskan dengan tepat apa yang telah dilakukan Toyota untuk membuat mobil andal. Kita akan melihat secara mendalam konsep Jidoka, Kaizen, dan JIT (Just In Time). Tidak tahu apa artinya? maka kami punya video untuk ditonton!

Prinsip Pengelolaan Stakeholder Dari Clarkson

Bertahun-tahun setelah pensiun dari Fakultas Manajemen Universitas Toronto pada tahun 1988, Max Clarkson (1922-1998) mendirikan Pusat Kinerja dan Perilaku Sosial Korporasi di Fakultas Manajemen, yang sekarang menjadi Pusat Efektivitas Etika dan Bisnis Clarkson / “Clarkson Centre for Business Ethics & Board Effectiveness” atau CC (BE) 2. Empat konferensi yang diselenggarakan antara tahun 1993 dan 1998 mengumpulkan ilmuwan manajemen untuk berbagi gagasan tentang teori pemangku kepentingan. Bidang studi ini muncul meneliti hubungan dan tanggung jawab perusahaan kepada karyawan, pelanggan, pemasok, masyarakat, dan lingkungan. Yayasan Alfred P. Sloan mendanai proyek tersebut, dari mana Prinsip Clarkson akhirnya muncul.

Gambar dipinjam dari: https://wahjudinsumpeno.wordpress.com/2012/07/23/teori-pemangku-kepentingan/

Setelah pengantar konsep pemangku kepentingan muncul dengan penekanan pada pemilik saham serta kewajiban hukum dan moral para manajer, tujuh (7) prinsip Pengelolaan Stakeholder ditetapkan, masing-masing dengan satu atau dua paragraf  untuk memperluas maknanya. Prinsip-prinsip ini merupakan tahap awal kesadaran umum akan masalah corporate governance yang telah banyak dibahas sehubungan dengan skandal bisnis tahun 2002.

Prinsip 1: Manajer harus mengakui dan secara aktif memantau kekhawatiran semua pemangku kepentingan yang sah, dan harus mempertimbangkan kepentingan mereka secara tepat dalam pengambilan keputusan dan operasi perusahaan.

Prinsip 2: Manajer harus mendengarkan dan secara terbuka berkomunikasi dengan pemangku kepentingan mengenai keprihatinan serta kontribusi masing-masing, dan tentang risiko yang mereka asumsikan karena keterlibatan mereka dengan korporasi.

Prinsip 3: Manajer harus mengadopsi proses serta cara perilaku yang sensitif terhadap keprihatinan dan kemampuan masing-masing konstituensi pemangku kepentingan.

Prinsip 4: Manajer harus mengenali saling ketergantungan antara upaya serta penghargaan di antara para pemangku kepentingan, dan harus berupaya mencapai distribusi yang adil atas manfaat dan beban kegiatan perusahaan di antara mereka, dengan mempertimbangkan risiko dan kerentanan masing-masing.

Prinsip 5: Manajer harus bekerja sama dengan entitas lain, baik publik maupun swasta, untuk memastikan bahwa risiko dan kerugian yang timbul dari aktivitas perusahaan diminimalkan dan, di mana hal itu tidak dapat dihindari, diberi kompensasi yang tepat.

Prinsip 6: Manajer harus menghindari kegiatan yang sama sekali dapat membahayakan hak asasi manusia yang tidak dapat dicabut (mis., Hak untuk hidup) atau menimbulkan risiko yang, jika dipahami secara jelas, tidak akan dapat diterima dengan baik oleh pemangku kepentingan yang relevan.

Prinsip 7: Manajer harus mengakui potensi konflik antara (a) peran mereka sendiri sebagai pemangku kepentingan perusahaan, dan (b) tanggung jawab hukum dan moral mereka untuk kepentingan semua pemangku kepentingan, dan harus mengatasi konflik tersebut melalui komunikasi terbuka, pelaporan yang sesuai dan sistem insentif dan, jika perlu, review pihak ketiga.

Dalam banyak hal, Prinsip Pemangku KepentinganClarkson adalah “meta-prinsip” yang mendorong manajemen untuk merangkul prinsip pemangku kepentingan yang spesifik dan kemudian menerapkannya sesuai dengan norma-norma yang tercantum di atas. Penggunaan mereka saat ini nampaknya sangat menyebalkan, tidak seperti prinsip atau kode yang meminta adopsi formal oleh manajer atau perusahaan.

Is The Customer King – As We’ve All Heard Previously?

Apakah pelangggan itu raja?

EPPIC - Pursuing Performance

The Customer Is King – Not

I say no. And I said so in 1995 in this article – now at ASQ.

The Customer Is King – Not! – 15 page PDF – the original version of the article published in the Journal for Quality and Participation in March 1995 – address Balancing Conflicting Stakeholder Requirements, and suggests that the Customer is Not the King of Stakeholders (despite the unfortunate slogans from the Quality movement despite Deming’s admonitions about slogans).

ASQ version – $10 for non-members/ $5 for members: – here – Balancing Conflicting Stakeholder Requirements.

Many Stakeholders outrank a Customer. Unless you believe that the Customers demands should be met EVEN if it would harm the Enterprise. Such as selling below cost initially – and planning to make it up in volume perhaps.

Stakeholder Requirements

Either they are focused on The Process or The Product or Both.

Their Requirements…

Lihat pos aslinya 102 kata lagi

Kepemimpinan: Antara Teori dan Model Yang Diterapkan (Bagian-1)

1.     PENDAHULUAN

Kepemimpinan merupakan topik yang selalu menarik diperbincangkan dan tak akan pernah habis dibahas. Masalah kepemimpinan akan selalu hidup dan digali pada setiap zaman, dari generasi ke generasi guna mencari formulasi sistem kepemimpinan yang aktual dan tepat untuk diterapkan pada zamannya. Hal ini mengindikasikan bahwa paradigma kepemimpinan adalah sesuatu yang sangat dinamis dan memiliki kompleksitas yang tinggi.

Terminologi kepemimpinan lahir sebagai suatu konsekuensi logis dari perilaku dan budaya manusia yang terlahir sebagai individu yang memiliki ketergantungan sosial (zoon politicon) yang sangat tinggi dalam memenuhi berbagai kebutuhannya (homo sapiens). ABRAHAM MASLOW mengidentifikasi adanya 5 tingkat kebutuhan manusia :

1). kebutuhan biologis,

2). kebutuhan akan rasa aman,

3). kebutuhan untuk diterima dan dihormati orang lain,

4). kebutuhan untuk mempunyai citra yang baik, dan

5). kebutuhan untuk menunjukkan prestasi yang baik.

Dalam upaya memenuhi kebutuhannya tersebut manusia kemudian menyusun organisasi dari yang terkecil sampai yang terbesar sebagai media pemenuhan kebutuhan serta menjaga berbagai kepentingannya. Bermula dari hanya sebuah kelompok, berkembang hingga menjadi suatu bangsa. Dalam konteks inilah, sebagaimana dikatakan Plato dalam filsafat negara, lahir istilah kontrak sosial dan pemimpin atau kepemimpinan.

2.     TEORI DAN MODEL KEPEMIMPINAN

Dalam bahasa Indonesia “pemimpin” sering disebut penghulu, pemuka, pelopor, pembina, panutan, pembimbing, pengurus, penggerak, ketua, kepala, penuntun, raja, tua-tua, dan sebagainya.

Istilah pemimpin, kepemimpinan, dan memimpin pada mulanya berasal dari kata dasar yang sama “pimpin”. Namun demikian ketiganya digunakan dalam konteks yang berbeda. Pemimpin adalah suatu peran dalam sistem tertentu; karenanya seseorang dalam peran formal belum tentu memiliki ketrampilan kepemimpinan dan belum tentu mampu memimpin. Adapun istilah Kepemimpinan pada dasarnya berhubungan dengan ketrampilan, kecakapan, dan tingkat pengaruh yang dimiliki seseorang; oleh sebab itu kepemimpinan bisa dimiliki oleh orang yang bukan “pemimpin”. Sedangkan istilah Memimpin digunakan dalam konteks hasil penggunaan peran seseorang berkaitan dengan kemampuannya mempengaruhi orang lain dengan berbagai cara.

 

2.1     TEORI KEPEMIMPINAN:

Kajian mengenai kepemimpinan termasuk kajian yang multi dimensi, aneka teori telah dihasilkan dari kajian ini. Teori yang paling tua adalah The Trait Theory atau yang biasa disebut Teori Pembawaan. Teori ini berkembang pada tahun 1940-an dengan memusatkan pada karakteristik pribadi seorang pemimpin, meliputi : bakat-bakat pembawaan, ciri-ciri pemimpin, faktor fisik, kepribadian, kecerdasan, dan ketrampilan berkomunikasi. Tetapi pada akhirnya teori ini ditinggalkan, karena tidak banyak ciri konklusif yang dapat membedakan antara pemimpin dan bukan pemimpin.

Dengan surutnya minat pada Teori Pembawaan, muncul lagi Teori Perilaku, yang lebih dikenal dengan Behaviorist Theories. Teori ini lebih terfokus kepada tindakan-tindakan yang dilakukan pemimpin daripada memperhatikan atribut yang melekat pada diri seorang pemimpin. Dari teori inilah lahirnya konsep tentang Managerial Grid oleh ROBERT BLAKE dan HANE MOUTON. Dengan Managerial Grid mereka mencoba menjelaskan bahwa ada satu gaya kepemimpinan yang terbaik sebagai hasil kombinasi dua faktor, produksi dan orang, yaitu Manajemen Grid. Manajemen Grid merupakan satu dari empat gaya kepemimpinan yang lain, yaitu : Manajemen Tim, Manajemen Tengah jalan, Manajemen yang kurang, dan Manajemen Tugas.

Pada masa berikutnya teori di atas dianggap tidak lagi relevan dengan sikon zaman. Timbullah pendekatan Situational Theory yang dikemukakan oleh HERSEY dan BLANCHARD. Mereka mengatakan bahwa pembawaan yang harus dimiliki seorang pemimpin adalah berbeda-beda, tergantung dari situasi yang sedang dihadapi. Pendekatan ini menjadi trend pada tahun 1950-an.

Teori yang paling kontemporer adalah teori Jalan Tujuan, Path-Goal Teory. Menurut teori ini nilai strategis dan efektivitas seorang pemimpin didasarkan pada kemampuannya dalam menimbulkan kepuasan dan motivasi para anggota dengan penerapan reward and punisment.

[slideshare http://www.slideshare.net/djadja/strategicleadershipmmbiztel02apr09#]

Implementasi Strategi: Kepemimpinan Strategis (Strategic Leadership)

Photo by Pixabay on Pexels.com

Dalam makalahnya yang berjudul “KEPEMIMPINAN STRATEGIS DI ABAD XXI”,  Adi Sujatno, Bc.IP, SH, MH (Widyaiswara Utama Lemhannas R.I) menyebutkan bahwa kepemimpinan stategis  beresensi umum berkaitan dengan jenis teori kepemimpinan, konsep dan strategi kepemimpinan.

Kepemimpinan lahir sebagai suatu konsekuensi logis dari perilaku dan budaya manusia yang terlahir sebagai individu yang memiliki ketergantungan sosial (zoon politicon) yang sangat tinggi dalam memenuhi berbagai kebutuhannya (homo sapiens). ABRAHAM MASLOW mengidentifikasi adanya 5 tingkat kebutuhan manusia :  1). kebutuhan biologis, 2). kebutuhan akan rasa aman, 3). kebutuhan untuk diterima dan dihormati orang lain, 4). kebutuhan untuk mempunyai citra yang baik, dan 5). kebutuhan untuk menunjukkan prestasi yang baik.

Dalam upaya memenuhi kebutuhannya tersebut manusia kemudian menyusun organisasi dari yang terkecil sampai yang terbesar sebagai media pemenuhan kebutuhan serta menjaga berbagai kepentingannya. Bermula dari hanya sebuah kelompok, berkembang hingga menjadi suatu bangsa.

Dalam bahasa Indonesia “pemimpin” sering disebut penghulu, pemuka, pelopor, pembina, panutan, pembimbing, pengurus, penggerak, ketua, kepala, penuntun, raja, tua-tua, dan sebagainya.

Istilah pemimpin, kepemimpinan, dan memimpin pada mulanya berasal dari kata dasar yang sama “pimpin”. Namun demikian ketiganya digunakan dalam konteks yang berbeda. Pemimpin adalah suatu peran dalam sistem tertentu; karenanya seseorang dalam peran formal belum tentu memiliki ketrampilan kepemimpinan dan belum tentu mampu memimpin. Adapun istilah Kepemimpinan pada dasarnya berhubungan dengan ketrampilan, kecakapan, dan tingkat pengaruh yang dimiliki seseorang; oleh sebab itu kepemimpinan bisa dimiliki oleh orang yang bukan “pemimpin”. Sedangkan istilah Memimpin digunakan dalam konteks hasil penggunaan peran seseorang berkaitan dengan kemampuannya mempengaruhi orang lain dengan berbagai cara.

“Sometimes, I think my most important job as a CEO is to listen for bad news. If you don’t act on it, your people will eventually stop bringing bad news to your attention and that is the beginning of the end.” – Bill Gates

Kajian mengenai kepemimpinan termasuk kajian yang multi dimensi, aneka teori telah dihasilkan dari kajian ini. Teori yang paling tua adalah The Trait Theory atau yang biasa disebut Teori Pembawaan. Teori ini berkembang pada tahun 1940-an dengan memusatkan pada karakteristik pribadi seorang pemimpin, meliputi : bakat-bakat pembawaan, ciri-ciri pemimpin, faktor fisik, kepribadian, kecerdasan, dan ketrampilan berkomunikasi. Tetapi pada akhirnya teori ini ditinggalkan, karena tidak banyak ciri konklusif yang dapat membedakan antara pemimpin dan bukan pemimpin.

“A real leader faces the music even when he doesn’t like the tune.” – Arnold H. Glassgow

Dengan surutnya minat pada Teori Pembawaan, muncul lagi Teori Perilaku, yang lebih dikenal dengan Behaviorist Theories. Teori ini lebih terfokus kepada tindakan-tindakan yang dilakukan pemimpin daripada memperhatikan atribut yang melekat pada diri seorang pemimpin. Dari teori inilah lahirnya konsep tentang Managerial Grid oleh ROBERT BLAKE dan HANE MOUTON. Dengan Managerial Grid mereka mencoba menjelaskan bahwa ada satu gaya kepemimpinan yang terbaik sebagai hasil kombinasi dua faktor, produksi dan orang, yaitu Manajemen Grid. Manajemen Grid merupakan satu dari empat gaya kepemimpinan yang lain, yaitu : Manajemen Tim, Manajemen Tengah jalan, Manajemen yang kurang, dan Manajemen Tugas.

“Be as careful as to the books you read as of the company you keep; for your habits and character will be as much influenced by the former as the latter.” – Poxton Hood

Pada masa berikutnya teori di atas dianggap tidak lagi relevan dengan sikon zaman. Timbullah pendekatan Situational Theory yang dikemukakan oleh HARSEY dan BLANCHARD. Mereka mengatakan bahwa pembawaan yang harus dimiliki seorang pemimpin adalah berbeda-beda, tergantung dari situasi yang sedang dihadapi. Pendekatan ini menjadi trend pada tahun 1950-an.

“There are no working hours for leaders.” – James Cardinal Gibbons

Teori yang paling kontemporer adalah teori Jalan Tujuan, Path-Goal Teory. Menurut teori ini nilai strategis dan efektivitas seorang pemimpin didasarkan pada kemampuannya dalam menimbulkan kepuasan dan motivasi para anggota dengan penerapan reward and punisment.

 “A real leader faces the music even when he doesn’t like the tune.” – Arnold H. Glassgow

Perkembangan teori-teori di atas sesungguhnya adalah sebuah proses pencarian formulasi sistem kepemimpinan yang aktual dan tepat untuk diterapkan pada zamannya. Atau dengan kata lain sebuah upaya pencarian sistem kepemimpinan yang efektif dan strategis.

 

Konser #LadyGaga, “Benefit dan Profit Setan” Serta Hilangnya “Subsidi Media”

 

 

Saat ini masyarakat, fihak berwenang sedang sibuk dengan “Distorsi Infomasi” tentang Konser #LadyGaga.  Dikutip dari @DetikNews (Kamis, 17/05/2012 14:04 WIB), Konser Lady Gaga di Jakarta terancam batal. Polri masih mengkaji untuk melakukan keputusan yang terbaik terkait pemberian izin untuk konser meski Polda Metro Jaya tidak merekomendasikan digelarnya konser Lady Gaga.

 

Bahkan pemerintah  Malaysia selaku negara serumpun dengan Indonesia punya sikap senada. “Sama dengan kebijakan pemerintah Indonesia ha ha,” ujar Menteri Koordinator Hukum dan Keamanan Malaysia, Dato Seri Mohamed Nazri Bin Abdul Azis, usai bertamu ke kediaman Ketua MPR, Taufik Kiemas, di Jl Teuku Umar, Jakarta, Kamis (17/5/2012). Tahun lalu, radio-radio di Malaysia pernah memboikot salah satu single Lady Gaga yang berjudul ‘Born This Way’. Mereka khawatir lagu yang disebut-sebut sebagai lagunya kaum gay itu bisa menyakiti perasaan warga Malaysia.  

 

 

Banyak fihak yang menganggap Konser Konser #LadyGaga ini akan berkontribusi pada “Benefit dan Profit Setan” dengan berbagai alasan. Bisa jadi ini juga merupakan pergulatan sengit kapitalis “Fun, Food and Fashion” dari Amerika, Eropa, Jepang, Korea bahkan Cina untuk mempertahankan pangsa pasarnya. Mereka mencoba menjadikan Indonesia seperti Spanyol yang netral pada Perang Dunia Kedua, namun penuh intrik spionase untuk memperebutkan pengaruh “Human Capital” (Modal Insani) Indonesia di masa datang.

 

Dilain fihak, ada masukan dari beberapa elemen yang menjadi acuan polisi untuk tidak merekomendasikan pemberian izin digelarnya konser musik penyanyi dunia Lady Gaga. Elemen tersebut diantaranya organisasi masyarakat, fraksi di DPR dan lembaga Majelis Ulama Indonesia (MUI). “Ada 8 elemen yang memberi masukan untuk tidak diberi rekomendasi,” kata Kepala Bidang Humas Polda Metro Jaya Kombes Rikwanto kepada wartawan di Mapolda Metro Jaya, Jakarta, Rabu (16/5/2012).

 

Pada sisi lain mungkin ini mirip dengan fenomena “Distorsi Infomasi” pada saat BBM akan dinaikkan beberapa waktu yang lalu. Terlihat hilangnya “Subsidi Media” pada beberapa kesempatan dimana “subsidi” yang harusnya diterima oleh rakyat banyak yang masih sangat membutuhkan pangan dan papan. “Subsidi  informasi”, layaknya Subsisid BBM, seharusnya merupakan representasi kepentingan bagi ratusan juta Bangsa Indonesia yang lebih berhak menikmati subsidi ini untuk memperoleh data, informasi, pengetahuan dan “Wisdom” (kebijakan/kearifan) dari Media.

 

Seminar @WiFiUtama: Social Media, Ancaman Atau Kesempatan Bagi Pendidikan?

Kemarin saya jadi moderator dan “pembicara”  acara yang diselenggarakan Himpunan Mahasiswa Teknik Informatika Universitas Widyatama bertajuk Widyatama Informatics Festival (WIFi). Rangkaian acara ini telah dimulai sejak awal April kemarin dan akan mencapai puncaknya pada tanggal 26 – 28 April 2012.

WIFi  menggelar seminar dan workshop ditambah dengan berbagai macam kompetisi. Seminar diadakan pada tanggal 28 April 2012 di Universitas Widyatama, Jl. Cikutra 204, Bandung. Seminar akan terdiri dari dua bagian. Seminar pertama akan membahas tentang SAP dan akan diselenggarakan pada pukul 09.30 sampai pukul 12.00. Seminar SAP ini diisi oleh Wahyudi (Staff Ahli Direksi PT. Kereta Api Indonesia) dan Ribkah Gustina (Metrasys) dan moderator Djadja Sardjana.

Seminar kedua  dilaksanakan pada pukul 13.30 – 16.30. Seminar ini berkonsep seminar dan talkshow dan  mengangkat tema “The Power of Sosial Media Community”. Bagian kedua ini akan diisi oleh Reza Budi Prabowo (FOWAB), Winastwan Gora (Intel), Wiku Baskoro (DailySocial),  dan Willis Wee (Techinasia) dan moderator Yohan Totting (FOWAB). 

Sesuai yang disampaikan Pak Winastwan Gora (Intel), menarik membicarakan Social Media ini, apakah  Ancaman Atau Kesempatan Bagi Pendidikan khususnya di Indonesia? 

Jaringan sosial online sekarang begitu dalam tertanam dalam gaya hidup anak-anak, remaja bahkan orang dewasa yang bersaing dengan televisi untuk menarik perhatian mereka, menurut sebuah studi baru dari Grunwald Associates LLC. Penelitian itu menunjukkan, anak berumur 9 sampai 17 tahun, sekarang menghabiskan waktu menggunakan layanan jejaring sosial dan situs web hampir sama seperti mereka menghabiskan menonton televisi. Diantaranya sekitar sembilan jam seminggu digunakan kegiatan pada jejaring sosial dan sekitar 10 jam seminggu menonton TV.

Siswa kebanyakan tidak pasif pada saat online. Selain berkomunikasi, banyak siswa terlibat dalam kegiatan yang sangat kreatif di situs jaringan sosial – dan proporsi yang cukup besar dari mereka adalah menjadi “nara sumber” pendidikan yang mengatur “kecepatan belajar” bagi rekan-rekan mereka.

Dalam hal ini, melalui beberapa Social Media termasuk Facebook dan Twitter, Inisiatif Intel® Education adalah sebuah komitmen yang berkelanjutan untuk mempercepat proses pengembangan pendidikan menghadapi ekonomi baru yang berbasis pengetahuan (knowledge economy). Sebagai partner yang telah dipercaya oleh pemerintah berbagai negara dan dunia pendidikan di seluruh dunia dan investasi tahunan sebesar USD 100 juta di lebih dari 50 negara, program Intel® Education memiliki fokus untuk: meningkatkan proses belajar mengajar melalui penggunaan teknologi yang efektif, dan mengembangkan pendidikan serta penelitian dalam matematika, ilmu pengetahuan alam, dan rekayasa. Semua ini ditujukan untuk mencapai pendidikan yang mampu menjawab tantangan abad 21.

Indonesia menjadi Negara ke 45 yang mengimplementasikan Program Intel® Teach. Hingga tahun 2011, program ini telah di implementasikan di 70 negara dan melatih lebih dari 10 juta guru diseluruh dunia. Intel Indonesia memulai program pada pertengahan tahun 2007, MOU antara Departemen Pendidikan Nasional dan Intel Indonesia yang ditandatangai tanggal 16 Mei 2007 menandai dimulainya pelaksanaan program Intel teach di Indonesia.

Konferensi ICBEM2012-Manila: Manajemen Pengetahuan Untuk UKM, Metode dan Sistem Apa Yang Tepat?

Konsep Knowledge Management dapat menjadi sebuah solusi untuk meningkatkan penguasaan pengetahuan UKM. Konsep tersebut memiliki ruang lingkup luas, meliputi teknologi informasi, dukungan dari pihak manajemen, budaya, strategi dan tujuan, struktur organisasi, motivasi dan manajemen SDM. Penerapannya dapat dilakukan dengan menganalisis kebutuhan dasar dari UKM, pemetaan konsep dan sasaran, implementasi dan menerima umpan balik.

Strategi implementasi Knowledge Management dapat dilakukan melalui dua pendekatan, yaitu dari sudut eksternal dan internal. Dari sudut eksternal, peran tersebut dilakukan oleh pemerintah, yaitu dengan melakukan pembinaan berkelanjutan, melakukan studi banding terhadap negara tetangga yang sukses dalam mengembangkan UKM, memfasilitasi dalam pelaksanaan transfer pengetahuan, memberikan fasilitas teknologi informasi dan membantu UKM dalam membangun jaringan.

Pendekatan internal adalah peran yang dilakukan dari UKM sendiri, yaitu membangun jaringan antara UKM dalam bidang sejenis (cluster), membangun budaya saling belajar, aktif dalam membina SDM, memberikan dukungan kepemimpinan dan memanfaatkan teknologi informasi. Pendekatan dari dua sisi secara simultan dan berkesinambungan akan meningkatkan penguasaan pengetahuan dari UKM.

Menurut Nonaka dan Takeuchi, sebagian besar perusahaan Jepang memiliki keunggulan dan daya saing tinggi karena mereka memahami bahwa pengetahuan adalah kunci untuk meningkatkan inovasi. Pengetahuan harus dikelola (managed), direncanakan dan diimplementasikan.

UKM di Tasikmalaya dapat belajar dari penerapan konsep knowledge management di Jepang. Saat ini, penguasaan pengetahuan adalah kunci untuk memenangkan persaingan. Penguasaan pengetahuan dapat diwujudkan dalam bentuk teknologi, metode kerja dan budaya kerja. Meningkatnya daya saing UKM akan berpengaruh terhadap produkvitas dan kontribusi bagi negara. Dengan meningkatnya daya saing UKM, daya saing bangsa Indonesia akan ikut terdongkrak naik.

Arah dari model pembinaan UKM dilihat dari segi kelembagaan kedudukan pembina-pendamping (misalnya melibatkan KADIN Tasikmalaya, Dinas Koperasi PKM, dinas lain dan mungkin LSM) mampu menstimulir, mendorong, memfasilitasi sebuah lembaga pembinaan UKM yang berasal dari UKM untuk kepentingan UKM sendiri. Tentang bentuknya mungkin dapat berupa Komunitas Fisik dan Maya UKM Tasikmalaya atau bentuk yang lainnya, yang dapat disebut Lembaga Manajemen Pengetahuan UKM (LMP-UKM). Untuk menuju pada institution building tersebut dibutuhkan langkah-langkah pendekatan terhadap UKM untuk memahami permasalahan penguasaan pengetahuan untuk usaha, khususnya yang terkait dengan Manajemen Pengetahuan usahanya.

Pembina memberikan motivasi bahwa pemecahan terbaik untuk mengatasi persoalan usaha khususnya bidang Manajemen Pengetahuan sebaiknya unit-unit UKM yang kecil-kecil bersatu bersama-sama mengatasi persoalan tersebut dibawah suatu bentuk organisasi/lembaga yang mereka bentuk sendiri. Lembaga pembina berfungsi memberikan fasilitas dan bantuan di berbagai bidang keahlian yang diperlukan termasuk sistem awal Manajemen Pengetahuan untuk UKM. Pembina berkewajiban memberikan bimbingan, konsultasi, advokasi terhadap UKM anggota baik diminta maupun tidak.

Konferensi ICBEM2012-Manila: Manajemen Pengetahuan Untuk UKM, Sesuatu atau Perlu?

Pada “2012 International Conference on Business,Entrepreneurship+Management” (ICBEM2012) San Beda Manila,Philippines saya menjadi pembicara dengan topik “Knowledge Management for Small and Medium Enterprises to Win the Competition on the Knowledge Economy Era”. Berikut cuplikannya:

Berbagai permasalahan sering muncul sehingga menghambat pertumbungan dan perkembangan UKM. Permasalahan tersebut datang baik dari luar maupun dari dalam UKM itu sendiri. Salah satu permasalahan dalam lingkungan internal UKM adalah keterbatasan penguasaan pengetahuan. Disamping itu, keberadaan UKM semakin terancam ketika perusahaan-perusahaan besar melalui produk-produk yang berkualitas dan berdaya saing tinggi dengan harga penawaran yang terjangkau memasuki pasar Indonesia. 

Oleh sebab itu diperlukan solusi yang dapat diimplementasi dengan sederhana untuk menghadapi tantangan ini. Salah satu caranya adalah menciptakan daya saing melalui implementasi Knowledge Management pada UKM. Menurut Kosasih dan Budiani, hal ini seiring dengan pendapat Priambada bahwa Knowledge Management dapat meningkatkan kinerja suatu perusahaan melalui budaya saling berbagi pengetahuan.

Secara umum, permasalahan yang sering terjadi pada UKM adalah permodalan, pemasaran, kurangnya pengetahuan dan SDM yang kurang berkualitas. Dalam konteks peningkatan daya saing, penguasaan pengetahuan adalah faktor penting untuk mendongkrak daya saing. Di sinilah kelemahan terbesar UKM. Rendahnya penguasaan pengetahuan pada UKM dipengaruhi faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal adalah:

1. Kurangnya kesadaran dan kemauan untuk menerapkan pengetahuan yang tepat guna,
2. Keterbatasan modal untuk meningkatkan penguasaan teknologi,
3. Kurangnya kemampuan untuk memanfaatkan dunia usaha dan
4. Terbatasnya akses terhadap sumber teknologi dan pengetahuan.

Sedangkan faktor eksternal yang mempengaruhi adalah:

1. Hasil penelitian dan pengembangan yang belum tepat untuk pengembangan UKM, 
2. Proses alih teknologi pada UKM belum maksimal, 
3. Keterbatasan publikasi hasil penelitian dan pengembangan dan 
4. Skema pembiayaan yang masih terbatas dalam pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi untuk UKM

Konsep manajemen pengetahuan (knowledge management) adalah sebuah konsep baru di dunia bisnis yang telah dterapkan berbagai perusahaan besar di dunia, namun juga sudah diadopsi oleh komunitas UKM seperti yang dikelola oleh Grameen. Pada prinsipnya, konsep knowledge management bertujuan untuk meningkatkan keuntungan perusahaan dengan memperbaiki komunikasi antara seluruh bagian perusahaan dan meningkatkan penguasaan pengetahuan dengan melakukan transfer pengetahuan (knowledge sharing).

Pengetahuan terbagi menjadi dua jenis, yaitu tacit knowledge dan explicit knowledge. Tacit knowledge adalah pengetahuan yang tersimpan dalam otak manusia, misalnya pemikiran, hapalan dan lain-lain. Explicit knowledge adalah pengetahuan yang berada di luar kepala, misalnya buku, jurnal, dokumen dan lain-lain. Konsep knowledge management berusaha untuk memadukan dan mengkombinasikan pengetahun tersebut untuk meningkatkan daya saing…..

Pendidikan: Kita Berada Dalam Gelembung Pendidikan Tinggi

Peter Thiel pendiri, manajer hedge fund dan usaha PayPal – tidak hanya memiliki bakat khusus untuk membuat uang, ia memiliki bakat khusus untuk membuat orang marah. Beberapa orang melawan pasar demi mendapatkan berita atau perhatian. Untuk Thiel, itu hanya bagaimana dia memandang dunia. Tentu saja manfaat bagi orang nyeleneh adalah sering mengarah kepada hal-hal seperti headline dan uang.

Pertimbangkan kehancuran Nasdaq pada tahun 2000. Thiel adalah salah satu dari sedikit orang yang melihat akan datang masanya. Ada sebuah kisah terkenal tentang  perputaran modal ventura PayPal Maret 2000. Saat itu PayPal ditawar “hanya” pada penilaian $ 500 juta. Hampir semua orang di Dewan Pengarah dan Tim Manajemen menolak, kecuali Thiel yang dengan tenang mengatakan bahwa hal ini adalah gelembung pada puncaknya, dan perusahaan membutuhkan untuk mengambil setiap sen yang bisa diambil sekarang. Itulah seberapa dekat PayPal datang menjadi dot com roadkill mengalahkan Webvan atau Pets.com.

Dan setelah kejadian itu, Thiel bersikeras hal di atas sebenarnya bukan crash: Dia berargumen gelembung itu hanya menggeser ekuitas ke pasar perumahan. Thiel begitu yakin tentang hal ini sampai saat itu, ia menolak untuk membeli properti, meskipun kekayaan bersih pribadinya melonjak . Dan, sekali lagi, dia benar.

Di lain waktu Thiel berpendapat, Amerika berada di bawah era penggelembungan dari jenis yang sangat berbeda. Apakah gelembung pasar negara berkembang? Bukan. Thiel mengatakan, ia  mencatat bahwa adanya gelembung pendidikan tinggi. “Sebuah penggelembungan adalah ketika ada sesuatu yang dinilai terlalu tinggi dan sangat dipercaya,” katanya. “Pendidikan mungkin satu-satunya yang masih dipercaya orang di Amerika Serikat. Untuk mempertanyakan pendidikan adalah benar-benar berbahaya. Ini adalah sangat tabu.”

Seperti gelembung perumahan, gelembung pendidikan adalah tentang keamanan dan asuransi terhadap masa depan. Ini adalah dua bisikan janji menggoda ke telinga orang Amerika yang khawatir: Lakukan ini dan Anda akan aman. Ekses dari keduanya selalu dikecualikan oleh suatu keyakinan nasional yang tidak peduli apa yang terjadi di dunia, ini adalah investasi terbaik Anda bisa membuat sukses. Seperti harga perumahan yang akan selalu naik, Anda akan selalu membuat lebih banyak uang jika Anda lulusan perguruan tinggi.

Seperti gelembung lainnya, kepercayaan itu-berakar dalam kebenaran-akan didorong ke tingkat tidak sehat. Thiel berbicara tentang konsumsi yang tersamar sebagai investasi selama gelembung perumahan, dimana orang-orang akan mengambil bunga  pinjaman spekulatif untuk mendapatkan rumah yang lebih besar dengan kolam renang dan percaya diri mereka sedang berhemat dan menabung untuk pensiun. Demikian pula, gagasan apakah kuliah di Harvard adalah semuanya tentang belajar? Tunggu dulu. Tidak ada yang membayar seperempat juta dolar hanya untuk membaca karya Chaucer (Sastrawan Inggris). Janji implisit bahwa Anda bekerja keras untuk sampai ke sana, dan kemudian Anda siap untuk hidup. Hal ini dapat menyebabkan anggapan tidak sehat terhadap hak dan kewajiban. “Ini telah menjadi semua nilai hidup Anda, bagaimana  merasionalisasi pembenaran seperempat juta dolar dalam utang untuk sekolah ,” kata Thiel.

Thiel tidak berdiri sendiri dalam  pernyataannya tentang penggelembungan pendidikan. Ini hanya digunakan untuk menjadi pengingat bahwa pendidikan tinggi selalu investasi yang layak – bahkan jika  harus mengambil pinjaman mahasiswa untuk mendapatkannya. Perlu diketahui selama tahun lalu, telah terjadi sekitar dua digit pengangguran, biaya universitas melonjak  dan ketika anak-anak lulus mereka kembali ke rumah dengan orang tua mereka. Timbul pertanyaan – Apakah pendidikan senilai dengan harga selangit? Serta hal ini telah mulai ditinjau kembali bahkan  yang paling keras oleh kalangan terpelajar Amerika sendiri.

Lebih parah adalah pada tahun 2005, Presiden George W. Bush memutuskan bahwa utang pinjaman mahasiswa adalah satu hal anda tidak bisa menghindar dari kebangkrutan pribadi. Kata Thiel. “Ini sebenarnya lebih buruk daripada hipotek yang buruk,” katanya. “Anda harus menyingkirkan masa depan Anda dari sekolah mewah yang seharusnya memberikan masa depan itu.”

Tapi masalah Thiel dengan pendidikan bahkan lebih jauh dari itu. Dia pikir itu salah secara fundamental bagi masyarakat untuk berharap kehidupan yang lebih baik pada sesuatu yang secara definitif eksklusif. “Jika benar-benar Harvard pendidikan yang terbaik, jika itu membuat bahwa banyak perbedaan, mengapa tidak menjadi waralaba sehingga lebih banyak orang dapat ikut hadir? Mengapa tidak membuat 100 afiliasi Harvard?” Katanya. “Ini sesuatu tentang kelangkaan dan status. Dalam pendidikan, nilai Anda tergantung pada orang lain yang gagal. Setiap kali filosofi Darwinisme itu biasanya merupakan pembenaran untuk melakukan sesuatu yang berarti bagi anda. Ini adalah cara untuk mengabaikan orang yang jatuh dan gagal, serta Anda berpura-pura bahwa jika mereka bisa pergi ke Harvard, mereka akan baik-baik saja. Mungkin hal itu tidak benar.”

Thiel adalah yang pertama mengakui beberapa janji “keamanan kehidupan” ini adalah benar. Dia sendiri dibesarkan di rumah tangga menengah atas  yang nyaman dan bersekolah Stanford dan Stanford School of Law. Dia memperoleh keuntungan, seperti persahabatan dengan kolaborator dan co-investor Keith Rabois dan Reid Hoffman. Saat ini dia ada dalam daftar Forbes miliarder dan memiliki rumah besar di San Francisco lengkap dengan kepala pelayan. Berapa banyak yang dia dapat sendiri dan berapa banyak yang didapat dari Stanford? Dia tidak tahu. Serta tidak ada yang tahu.

Disadur dari: http://techcrunch.com/2011/04/10/peter-thiel-were-in-a-bubble-and-its-not-the-internet-its-higher-education/