Bagaimana Profesional Menghindari Pembelajaran: Mengajar Orang Cerdas Cara Belajar

Posted on 15 November 2019

0


blendedprofessionaldevelopment

Dikutip Artikel “Teaching Smart People How to Learn” Oleh Chris Argyris (Harvard Business Review)

Selama 15 tahun, saya telah melakukan studi mendalam sebagai konsultan manajemen. Saya memutuskan menjadi konsultan untuk alasan sederhana. Pertama, mereka adalah lambang profesional berpendidikan tinggi yang memainkan peran semakin penting dalam semua organisasi. Hampir semua konsultan seperti Saya telah memiliki MBA dari tiga atau empat sekolah bisnis AS. Mereka juga sangat berkomitmen untuk pekerjaan mereka. Misalnya, lebih dari 90% dari konsultan merespon dalam survei bahwa mereka “sangat puas” dengan pekerjaan dan perusahaan mereka.

Juga asumsi bahwa konsultan profesional seperti Saya akan belajar dengan baik. Esensi dari tugas mereka adalah untuk mengajar orang lain bagaimana melakukan sesuatu yang berbeda. Saya menemukan, bahwa konsultasi tersebut diwujudkan dengan cara dilema pembelajaran. Ada yang antusias melakukan perbaikan terus-menerus dalam organisasi mereka, ada juga yang menjadi hambatan terbesar untuk sukses.

Seorang Profesional mewujudkan dilema pembelajar: mereka antusias secara terus menerus melakukan perbaikan dan sering juga menjadi kendala terbesar untuk keberhasilannya. Selama upaya pembelajaran dan perubahan difokuskan pada organisasi eksternal, faktor pekerjaan, program kompensasi, penilaian kinerja, dan

pelatihan kepemimpinan dimana para peserta profesional antusias. Memang, menciptakan sistem dan struktur baru justru menjadi tantangan yang mendidik, profesional yang berkembang sangat termotivasi.

Namun saat pencarian perbaikan terus-menerus berubah menjadi kinerja profesional, sesuatu yang tidak beres terjadi. Itu bukan masalah sikap buruk. Komitmen profesional untuk keunggulan dan visi perusahaan adalah jelas. Namun demikian, perbaikan terus-menerus tidak dapat bertahan. Dan lagi upaya perbaikan terus-menerus berkelanjutan, semakin besar kemungkinannya akan terus menurun.

Apa yang terjadi? Para profesional mulai merasa malu. Mereka terancam oleh prospek kritis peran mereka sendiri dalam organisasi. Memang, karena mereka dibayar dengan baik (dan umumnya percaya bahwa majikan mereka yang mendukung dan adil), gagasan bahwa kinerja mereka mungkin tidak menjadi yang terbaik membuat mereka merasa bersalah.

screen-shot-2016-02-27-at-3-55-01-pm

Jauh dari perubahan yang nyata, perasaan seperti itu menyebabkan sebagian bereaksi defensif. Mereka menyalahkan atas masalah yang “jauh” dari diri mereka sendiri dan apa yang mereka katakan adalah sesuatu yang tidak jelas seperti para pemimpin tidak sensitif dan tidak adil dan klien bodoh.

Pertimbangkan contoh ini. Di sebuah perusahaan konsultan manajemen terkemuka, manajer tim membuat pertemuan untuk memeriksa kinerja tim pada proyek konsultasi baru-baru ini. Klien sebagian besar puas dan telah memberikan tanda kepuasan yang relatif tinggi, tetapi manajer percaya tim tidak menciptakan nilai tambah dan bahwa perusahaan konsultan telah berjanji memberi penghargaan bagi yang mampu. Dalam semangat perbaikan terus-menerus, ia merasa bahwa tim bisa berbuat lebih baik. Begitu pula beberapa anggota tim.

Manajer tahu betapa sulitnya bagi orang untuk merefleksikan secara kritis pada kinerja pekerjaan mereka sendiri, terutama di hadapan manajer mereka, sehingga ia mengambil sejumlah langkah untuk memungkinkan diskusi yang jujur dan terbuka. Dia diundang ke pertemuan konsultan luar yang anggota tim tahu dan trusted- “hanya untuk membuat saya jujur,” katanya. Dia juga setuju agar seluruh pertemuan direkam. Dengan begitu, setiap kebingungan atau perbedaan pendapat tentang apa yang terjadi pada pertemuan tersebut dapat diperiksa transkripnya. Akhirnya, manajer membuka pertemuan dengan menekankan bahwa tidak ada subjek terlarang, termasuk kritik perilakunya sendiri.

“Saya menyadari bahwa Anda mungkin percaya bahwa Anda tidak bisa menghadapi saya,” kata manajer.“Tapi saya mendorong Anda untuk menantang saya. Anda memiliki tanggung jawab untuk memberitahu saya di mana Anda berpikir kesalahan kepemimpinan dibuat, karena saya memiliki tanggung jawab untuk mengidentifikasi dan percaya kritik yang Anda buat. Dan kita semua harus mengakui kesalahan kita sendiri. Jika kita tidak berdialog terbuka, kita tidak akan belajar. “

Para profesional menghadapi manajer pada paruh pertama undangan, tapi diam-diam mengabaikan fase kedua. Ketika diminta untuk menentukan masalah utama dalam pengalaman dengan klien, mereka tampak sama sekali di luar diri mereka sendiri. Kata mereka, klien tidak kooperatif dan sombong. “Mereka tidak berpikir kita bisa membantu mereka.” Manajer tim sendiri tidak tersedia dan siap. “Kadang-kadang, manajer kami tidak siap sebelum mereka masuk ke pertemuan klien.” Akibatnya, para profesional menegaskan bahwa mereka tidak berdaya untuk bertindak secara berbeda-bukan karena keterbatasan mereka sendiri tetapi karena keterbatasan orang lain.

Manajer mendengarkan dengan seksama anggota tim dan mencoba untuk menanggapi kritik mereka. Dia berbicara tentang kesalahan yang ia buat selama proses konsultasi. Sebagai contoh, salah satu profesional keberatan dengan cara manajer menjalankan pertemuan proyek. “Saya merasa bahwa ketika mengajukan pertanyaan ditutup saat diskusi,” Jawab manajer: “Aku tidak bermaksud untuk melakukan itu, tapi aku bisa melihat bagaimana Anda harus percaya bahwa saya telah berubah pikiran.” Anggota tim lain mengeluh bahwa manajer telah menyerah pada tekanan dari atasannya untuk menghasilkan laporan proyek terlalu cepat, mengingat beban kerja yang berat dari tim. “Saya berpikir bahwa itu adalah tanggung jawab saya untuk mengatakan tidak,” aku manajer. “Sudah jelas bahwa kita semua memiliki sejumlah besar pekerjaan.”

Akhirnya, setelah tiga jam diskusi tentang perilaku sendiri, manajer mulai meminta anggota tim jika ada kesalahan mereka yang mungkin telah dibuat. “Setelah semua ini,” katanya, “klien tidak berbeda dari banyak orang lain. Bagaimana kita dapat lebih efektif di masa depan? “

Para profesional mengulangi bahwa itu benar-benar kesalahan klien dan manajer mereka sendiri. Salah satu mengatakan, “Mereka harus terbuka terhadap perubahan dan ingin belajar.” Semakin banyak manajer mencoba untuk mendapatkan tim untuk memeriksa tanggung jawab sendiri untuk hasilnya, semakin banyak profesional dilewati keprihatinannya. Salah satu anggota tim terbaik bisa menyarankan adalah untuk tim kasus untuk “janji kurang” -implying bahwa ada benar-benar tidak ada cara bagi kelompok untuk meningkatkan kinerjanya.

Para anggota tim kasus bereaksi defensif untuk melindungi diri mereka sendiri, meskipun manajer mereka tidak bertindak dengan cara yang luar akan mempertimbangkan mengancam. Bahkan jika ada beberapa kebenaran mereka biaya-klien mungkin juga telah arogan dan tertutup, manajer mereka sendiri jauh-cara mereka disajikan klaim ini dijamin untuk berhenti belajar. Dengan beberapa pengecualian, para profesional membuat atribusi tentang perilaku klien dan manajer tetapi tidak pernah diuji publik klaim mereka. Misalnya, mereka mengatakan bahwa klien tidak termotivasi untuk belajar tetapi tidak pernah benar-benar disajikan bukti yang mendukung pernyataan itu. Ketika kurangnya bukti konkret yang menunjukkan kepada mereka, mereka hanya mengulangi kritik mereka lebih keras.

Jika profesional merasa sangat kuat tentang masalah ini, kenapa mereka tidak pernah disebutkan mereka selama proyek? Menurut profesional, bahkan ini adalah kesalahan dari orang lain. “Kami tidak ingin mengasingkan klien,” bantah salah. “Kami tidak ingin dilihat sebagai merengek,” kata yang lain.

Para profesional menggunakan kritik mereka orang lain untuk melindungi diri dari rasa malu potensi harus mengakui bahwa mungkin mereka juga telah berkontribusi kurang sempurna kinerja tim. Terlebih lagi, fakta bahwa mereka terus mengulangi tindakan pertahanan mereka dalam menghadapi upaya manajer untuk mengalihkan perhatian kelompok untuk peran sendiri menunjukkan bahwa pembelaan ini telah menjadi rutinitas refleksif. Dari sudut pandang profesional ‘, mereka tidak menolak; mereka berfokus pada “nyata” penyebab. Memang, mereka harus dihormati, jika tidak mengucapkan selamat, karena bekerja serta mereka lakukan dalam kondisi sulit seperti itu.

Ini tidak cukup untuk berbicara jujur. Profesional masih bisa menemukan diri mereka berbicara melewati satu sama lain.

Hasil akhirnya adalah percakapan paralel tidak produktif. Baik manajer dan profesional yang jujur; mereka menyatakan pandangan mereka paksa. Tapi mereka berbicara melewati satu sama lain, tidak pernah menemukan bahasa yang sama untuk menggambarkan apa yang terjadi dengan klien. Para profesional terus bersikeras bahwa kesalahan terletak dengan orang lain. Manajer terus mencoba, tidak berhasil, untuk mendapatkan profesional untuk melihat bagaimana mereka memberikan kontribusi terhadap keadaan mereka mengkritik. Dialog percakapan paralel ini terlihat seperti ini:

Profesional: “Klien harus terbuka. Mereka harus mau berubah. “

Manajer: “Ini tugas kita untuk membantu mereka melihat perubahan yang ada di kepentingan mereka.”

Profesional: “Tapi klien tidak setuju dengan analisis kami.”

Manajer: “Jika mereka tidak berpikir ide-ide kita benar, bagaimana mungkin kita telah meyakinkan mereka?”

Profesional: “Mungkin kita perlu memiliki lebih rapat dengan klien.”

Manajer: “Jika kita tidak cukup siap dan jika klien tidak berpikir kita kredibel, bagaimana pertemuan lagi akan membantu”

Profesional: “Harus ada komunikasi yang lebih baik antara anggota tim kasus dan manajemen.”

Manajer: “Saya setuju. Namun profesional harus mengambil inisiatif untuk mendidik manajer tentang masalah yang mereka alami. “

Profesional: “Para pemimpin kita tidak tersedia dan jauh.”

Manajer: “Bagaimana Anda mengharapkan kita untuk tahu bahwa jika Anda tidak memberi tahu kami?”

Percakapan seperti ini secara dramatis menggambarkan dilema belajar. Masalah dengan klaim para profesional ‘bukanlah bahwa mereka salah, tetapi bahwa mereka tidak berguna. Dengan terus-menerus mengubah fokus dari perilaku mereka sendiri untuk orang lain, para profesional membawa belajar berhenti grinding. Manajer memahami perangkap tetapi tidak tahu bagaimana untuk keluar dari itu. Untuk mempelajari bagaimana melakukan yang membutuhkan akan lebih dalam dinamika defensif penalaran-dan menjadi penyebab khusus yang membuat para profesional sehingga rentan terhadap itu.

Penalaran Defensive dan Doom loop

Apa menjelaskan defensif profesional ‘? Tidak sikap mereka tentang perubahan atau komitmen untuk perbaikan terus-menerus; mereka benar-benar ingin bekerja lebih efektif. Sebaliknya, faktor kunci adalah cara mereka beralasan tentang perilaku mereka dan orang lain.

Tidak mungkin untuk alasan lagi dalam setiap situasi. Jika kita harus memikirkan semua tanggapan yang mungkin setiap kali seseorang bertanya, “Bagaimana kabarmu?” Dunia akan melewati kita. Oleh karena itu, setiap orang mengembangkan teori tindakan-seperangkat aturan yang digunakan individu untuk merancang dan mengimplementasikan perilaku mereka sendiri serta untuk memahami perilaku orang lain.Biasanya, teori ini tindakan menjadi begitu diambil begitu saja bahwa orang bahkan tidak menyadari bahwa mereka menggunakan mereka.

Salah satu paradoks dari perilaku manusia, bagaimanapun, adalah bahwa program master orang benar-benar menggunakan jarang yang mereka pikir mereka gunakan. Tanyakan orang dalam sebuah wawancara atau kuesioner untuk mengartikulasikan aturan yang mereka gunakan untuk mengatur tindakan mereka, dan mereka akan memberikan apa yang saya sebut mereka “didukung” teori tindakan. Tapi mengamati perilaku orang-orang yang sama yang, dan Anda akan segera melihat bahwa ini dianut teori memiliki sangat sedikit hubungannya dengan bagaimana mereka benar-benar berperilaku. Sebagai contoh, para profesional di tim kasus mengatakan mereka percaya pada perbaikan terus-menerus, namun mereka konsisten bertindak dengan cara-cara yang membuat perbaikan mungkin.

Bila Anda mengamati perilaku orang dan mencoba untuk datang dengan aturan yang masuk akal dari itu, Anda menemukan teori yang sangat berbeda dari aksi-apa yang saya sebut individu “teori-di-gunakan.” Sederhananya, orang secara konsisten bertindak tidak konsisten, tidak menyadari kontradiksi antara teori mereka dianut dan teori-in-penggunaannya, antara cara mereka berpikir mereka bertindak dan cara mereka benar-benar bertindak.

Terlebih lagi, sebagian besar sisanya teori-di-gunakan pada set yang sama yang mengatur nilai-nilai.Tampaknya ada kecenderungan manusia universal untuk merancang tindakan seseorang secara konsisten sesuai dengan empat nilai dasar:

1. Untuk tetap memegang kendali sepihak;

2. Untuk memaksimalkan “menang” dan meminimalkan “kalah”;

3. Untuk menekan perasaan negatif; dan

4. Untuk menjadi sebagai “rasional” mungkin-mana orang berarti mendefinisikan tujuan yang jelas dan mengevaluasi perilaku mereka dalam hal apakah mereka telah mencapai mereka.

Tujuan dari semua nilai-nilai ini adalah untuk menghindari rasa malu atau ancaman, merasa rentan atau tidak kompeten. Dalam hal ini, program master yang digunakan kebanyakan orang adalah amat defensif.Penalaran Defensive mendorong individu untuk menjaga swasta tempat, kesimpulan, dan kesimpulan yang membentuk perilaku mereka dan untuk menghindari menguji mereka dengan, fashion objektif benar-benar independen.

Karena atribusi yang masuk ke penalaran defensif tidak pernah benar-benar diuji, itu adalah loop tertutup, sangat tahan terhadap titik-titik yang saling bertentangan pandang. Tanggapan tak terelakkan untuk pengamatan bahwa seseorang penalaran membela belum penalaran lebih defensif. Dengan tim kasus, misalnya, setiap kali ada menunjukkan perilaku defensif profesional ‘kepada mereka, reaksi awal mereka adalah untuk mencari penyebab dalam orang lain-klien yang sangat sensitif sehingga mereka akan telah terasing jika konsultan telah mengkritik mereka atau manajer sangat lemah sehingga dia tidak bisa mengambil itu konsultan menyuarakan keprihatinan mereka dengan dia. Dengan kata lain, para anggota tim kasus sekali lagi membantah tanggung jawab mereka sendiri dengan eksternalisasi masalah dan meletakkannya pada orang lain.

Dalam situasi seperti itu, tindakan sederhana mendorong penyelidikan lebih terbuka sering diserang oleh orang lain sebagai “mengintimidasi.” Mereka yang melakukan kesepakatan menyerang dengan perasaan mereka tentang kemungkinan menjadi salah dengan menyalahkan individu yang lebih terbuka untuk membangkitkan perasaan ini dan mengganggu mereka.

Tak perlu dikatakan, seperti program master pasti pendek sirkuit belajar. Dan untuk beberapa alasan yang unik untuk psikologi mereka, profesional terdidik sangat rentan terhadap hal ini.

Hampir semua konsultan Saya telah mempelajari memiliki catatan akademik bintang. Ironisnya, sangat sukses mereka di pendidikan membantu menjelaskan masalah yang mereka miliki dengan belajar. Sebelum mereka memasuki dunia kerja, kehidupan mereka terutama penuh keberhasilan, sehingga mereka jarang mengalami rasa malu dan rasa ancaman yang datang dengan kegagalan. Akibatnya, penalaran pertahanan mereka jarang diaktifkan. Orang-orang yang jarang mengalami kegagalan, namun akhirnya tidak tahu bagaimana menangani secara efektif. Dan ini berfungsi untuk memperkuat kecenderungan manusia normal untuk alasan membela diri.

Keberhasilan sangat profesional di pendidikan membantu menjelaskan masalah yang mereka miliki dengan belajar.

Dalam sebuah survei dari beberapa ratus konsultan muda di organisasi saya telah mempelajari, para profesional menggambarkan diri mereka sebagai didorong secara internal oleh ideal yang terlalu tinggi terhadap kinerja: “. Tekanan di tempat kerja adalah diri dikenakan” “Saya tidak hanya harus melakukan yang baik pekerjaan; Saya juga harus menjadi yang terbaik “” Orang-orang di sekitar sini sangat terang dan pekerja keras.; mereka sangat termotivasi untuk melakukan pekerjaan luar biasa. “” Sebagian besar dari kita ingin tidak hanya berhasil tetapi juga untuk melakukannya dengan kecepatan maksimal. “

Konsultan ini selalu membandingkan diri dengan yang terbaik di sekitar mereka dan terus-menerus berusaha untuk lebih baik kinerja mereka sendiri. Namun mereka tidak menghargai yang diperlukan untuk bersaing secara terbuka satu sama lain. Mereka merasa entah bagaimana tidak manusiawi. Mereka lebih memilih untuk menjadi kontributor-apa yang mungkin disebut individu “penyendiri yang produktif.”

Di balik keberhasilan ini aspirasi yang tinggi adalah rasa takut sama tinggi dari kegagalan dan kecenderungan untuk merasa malu dan bersalah ketika mereka gagal untuk memenuhi standar yang tinggi.“Anda harus menghindari kesalahan,” kata salah. “Aku benci membuat mereka. Banyak dari kita takut gagal, apakah kita mengakuinya atau tidak. “

Sejauh konsultan ini telah mengalami kesuksesan dalam hidup mereka, mereka tidak harus khawatir tentang kegagalan dan perasaan petugas malu dan rasa bersalah. Tapi persis tingkat yang sama, mereka juga tidak pernah mengembangkan toleransi untuk perasaan kegagalan atau keterampilan untuk menangani perasaan-perasaan ini. Hal ini pada gilirannya telah menyebabkan mereka tidak hanya takut gagal, tetapi juga takut akan rasa takut akan kegagalan itu sendiri. Sebab mereka tahu bahwa mereka tidak akan mengatasinya superlatively-mereka tingkat biasa aspirasi.

Para konsultan menggunakan dua metafora menarik untuk menggambarkan fenomena ini. Mereka berbicara tentang “kiamat lingkaran” dan “azab zoom.” Seringkali, konsultan akan tampil baik di tim kasus, tetapi karena mereka tidak melakukan pekerjaan dengan sempurna atau menerima penghargaan dari manajer mereka, mereka pergi ke sebuah lingkaran azab keputusasaan . Dan mereka tidak mudah ke loop azab, mereka tampilannya ke dalamnya.

Ketika profesional tidak melakukan pekerjaan mereka dengan sempurna, mereka tampilannya menjadi “azab lingkaran.”

Akibatnya, banyak profesional memiliki sangat “rapuh” kepribadian. Ketika tiba-tiba dihadapkan dengan situasi yang mereka tidak bisa langsung menangani, mereka cenderung berantakan. Mereka menutupi kesusahan mereka di depan klien. Mereka berbicara tentang hal itu terus-menerus dengan anggota tim kasus sesama mereka. Menariknya, percakapan ini biasanya berbentuk klien yang buruk-mengucapkan.

Kerapuhan tersebut menyebabkan rasa tidak tepat tinggi patah semangat atau bahkan putus asa ketika orang tidak mencapai tingkat kinerja yang tinggi yang mereka bercita-cita untuk. Putus asa seperti ini jarang psikologis menghancurkan, tetapi ketika dikombinasikan dengan alasan defensif, dapat mengakibatkan kecenderungan yang tangguh terhadap pembelajaran.

Ada contoh yang lebih baik tentang bagaimana kerapuhan ini dapat mengganggu organisasi daripada evaluasi kinerja. Karena merupakan satu saat ketika seorang profesional harus mengukur atau perilakunya sendiri terhadap beberapa standar formal, evaluasi kinerja hampir dibuat untuk mendorong profesional ke dalam lingkaran azab. Memang, evaluasi yang buruk dapat bergema jauh melampaui individu tertentu yang terlibat untuk memicu penalaran defensif seluruh organisasi.

Evaluasi kinerja dibuat khusus untuk mendorong para profesional ke dalam lingkaran azab.

Pada satu perusahaan konsultan, manajemen membentuk proses kinerja evaluasi baru yang dirancang untuk membuat evaluasi baik lebih objektif dan lebih berguna bagi mereka yang sedang dievaluasi. Para konsultan berpartisipasi dalam desain sistem baru dan pada umumnya sangat antusias karena berhubungan dengan nilai-nilai yang dianut objektivitas dan keadilan. Sebuah singkat dua tahun dalam proses baru, bagaimanapun, telah menjadi objek ketidakpuasan. Katalis sekitar-wajah ini adalah nilai memuaskan pertama.

Manajer senior telah mengidentifikasi enam konsultan yang kinerjanya mereka dianggap di bawah standar.Sesuai dengan proses evaluasi yang baru, mereka melakukan semua yang mereka bisa untuk mengkomunikasikan keprihatinan mereka terhadap enam dan untuk membantu mereka meningkatkan.Manajer bertemu dengan setiap individu secara terpisah selama dan sesering profesional diminta untuk menjelaskan alasan di balik rating dan mendiskusikan apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan-tetapi tidak berhasil. Kinerja terus pada tingkat rendah yang sama dan, pada akhirnya, enam dibiarkan pergi.

Ketika kata pemecatan menyebar melalui perusahaan, orang menanggapi dengan kebingungan dan kecemasan. Setelah sekitar selusin konsultan marah mengeluh kepada manajemen, CEO mengadakan dua pertemuan yang panjang di mana karyawan bisa udara keprihatinan mereka.

Pada pertemuan, para profesional membuat berbagai klaim. Beberapa mengatakan proses kinerja evaluasi tidak adil karena penilaian yang subjektif dan bias dan kriteria kinerja minimum jelas. Lainnya menduga bahwa penyebab nyata untuk pemecatan adalah ekonomi dan prosedur kinerja evaluasi hanya daun ara untuk menyembunyikan fakta bahwa perusahaan sedang dalam kesulitan. Yang lain berpendapat bahwa proses evaluasi antilearning. Jika perusahaan benar-benar organisasi belajar, seperti diklaim, maka orang-orang melakukan di bawah standar minimum harus diajarkan bagaimana untuk mencapai itu. Sebagai salah satu put profesional itu: “Kami diberitahu bahwa perusahaan tidak memiliki kebijakan up-atau-out.Up-atau-out tidak konsisten dengan belajar. Anda menyesatkan kami. “

The CEO mencoba menjelaskan logika di balik keputusan manajemen dengan mendasarkan dalam fakta-fakta kasus dan dengan meminta para profesional untuk bukti yang mungkin bertentangan dengan fakta-fakta ini.

Apakah ada subjektivitas dan bias dalam proses evaluasi? Ya, merespons CEO, tapi “kami berusaha keras untuk mengurangi mereka. Kami terus berusaha untuk meningkatkan proses. Jika Anda punya ide, silakan beritahu kami. Jika Anda tahu seseorang diperlakukan tidak adil, bawalah itu. Jika salah satu dari Anda merasa bahwa Anda telah diperlakukan tidak adil, mari kita bahas sekarang atau, jika Anda ingin, secara pribadi. “

Adalah tingkat kompetensi minimum terlalu samar? “Kami sedang bekerja untuk menentukan kompetensi minimum yang lebih jelas,” jawabnya. “Dalam kasus enam, namun, kinerja mereka sangat miskin sehingga tidak sulit untuk mencapai keputusan.” Sebagian besar dari enam telah menerima umpan balik tepat waktu tentang masalah mereka. Dan dalam dua kasus di mana orang tidak, alasannya adalah bahwa mereka tidak pernah mengambil tanggung jawab untuk mencari evaluasi-dan, memang, telah secara aktif menghindari mereka. “Jika Anda memiliki data yang bertentangan,” CEO menambahkan, “mari kita bicara tentang hal itu.”

Apakah enam diminta untuk meninggalkan karena alasan ekonomi? Tidak, kata CEO. “Kami memiliki lebih banyak pekerjaan daripada yang bisa kita lakukan, dan membiarkan para profesional pergi sangat mahal bagi kita. Apakah salah satu dari Anda memiliki informasi yang bertentangan? “

Adapun perusahaan yang antilearning, pada kenyataannya, proses evaluasi seluruh dirancang untuk mendorong pembelajaran. Ketika profesional berkinerja di bawah tingkat minimum, CEO menjelaskan, “Kami bersama-sama merancang pengalaman perbaikan dengan individu. Kemudian kita melihat tanda-tanda perbaikan. Dalam kasus ini, baik profesional enggan untuk mengambil tugas tersebut atau mereka berulang kali gagal ketika mereka lakukan. Sekali lagi, jika Anda memiliki informasi atau bukti yang sebaliknya, saya ingin mendengar tentang hal itu. “

The CEO menyimpulkan: “Ini disesalkan, tapi kadang-kadang kita membuat kesalahan dan mempekerjakan orang yang salah. Jika individu tidak memproduksi dan berulang kali membuktikan diri mampu meningkatkan, kita tidak tahu apa lagi yang harus dilakukan kecuali memberhentikan mereka. Ini tidak adil untuk menjaga berkinerja buruk individu dalam perusahaan. Mereka mendapatkan pangsa adil dari imbalan keuangan. “

Profesional # 3: “Itu apa-apa. Yang terburuk adalah ketika mereka mengatakan bahwa semua yang kita lakukan adalah wawancara orang, menulis laporan berdasarkan apa yang mereka memberitahu kami, dan kemudian mengumpulkan biaya kami. “

Manajer: “Fakta bahwa kita cenderung sangat muda adalah masalah nyata bagi banyak klien kami. Mereka menjadi sangat defensif tentang hal itu. Tapi saya ingin menyelidiki apakah ada cara bagi mereka untuk bebas mengekspresikan pandangan mereka tanpa kita mendapatkan defensif … “

“Apa yang mengganggu saya tentang tanggapan awal Anda adalah bahwa Anda menganggap Anda berada tepat di memanggil klien bodoh. Satu hal yang saya perhatikan tentang konsultan-di perusahaan ini dan lain-lain-adalah bahwa kita cenderung untuk mempertahankan diri dengan menjelek-jelekkan klien. “

Profesional # 1: “Benar. Setelah semua, jika mereka benar-benar bodoh, maka itu jelas bukan kesalahan kita bahwa mereka tidak mendapatkan itu! “

Profesional # 2: “Tentu saja, sikap yang antilearning dan overprotective. Dengan asumsi bahwa mereka tidak bisa belajar, kita membebaskan diri dari keharusan untuk. “

Profesional # 3: “Dan semakin kita semua pergi bersama dengan buruk-mengucapkan, semakin kita memperkuat pembelaan masing-masing.”

Manajer: “Jadi apa alternatifnya? Bagaimana kita dapat mendorong klien kami untuk mengungkapkan pembelaan mereka dan pada saat yang sama secara konstruktif membangun di atasnya? “

Profesional # 1: “Kita semua tahu bahwa masalah yang sebenarnya tidak zaman kita; itu apakah kita mampu menambah nilai bagi organisasi klien. Mereka harus menilai kita dengan apa yang kita hasilkan.Dan jika kita tidak menambahkan nilai, mereka harus menyingkirkan kami-tidak peduli seberapa muda atau tua kita berada. “

Manajer: “Mungkin itulah yang harus kita katakan kepada mereka.”

Dalam kedua contoh ini, para konsultan dan manajer mereka melakukan pekerjaan yang sebenarnya.Mereka belajar tentang dinamika kelompok mereka sendiri dan mengatasi beberapa masalah generik dalam hubungan klien-konsultan. Wawasan mereka mendapatkan akan memungkinkan mereka untuk bertindak lebih efektif di masa depan-baik sebagai individu maupun sebagai tim tersebut. Mereka tidak hanya memecahkan masalah tetapi mengembangkan pemahaman yang jauh lebih dalam dan lebih bertekstur peran mereka sebagai anggota organisasi. Mereka meletakkan dasar untuk perbaikan terus-menerus yang benar-benar terus menerus. Mereka belajar bagaimana belajar.


Chris Argyris adalah James Bryant Conant Profesor Emeritus “Pendidikan dan Perilaku Organisasi” di Harvard University di Cambridge, Massachusetts. Dia adalah penulis “Komunikasi yang baik Itu Blok Belajar” (HBR Juli-Agustus 1994), pemenang McKinsey Award. Ia juga seorang direktur di monitor Perusahaan di Cambridge.