Nilai dan Budaya Perusahaan: Perpaduan Antara “Pedal Gas dan Rem” Kelangsungan Institusi

Posted on 5 April 2012

0


Pendahuluan

Sebuah sistem nilai adalah seperangkat nilai-nilai etika yang konsisten (lebih spesifik lagi, nilai-nilai pribadi dan budaya) dan langkah-langkah yang digunakan untuk tujuan integritas etis atau ideologis. Sistem nilai yang didefinisikan dengan baik adalah sistem moral (Code of Conduct) dari suatu institusi.

Pribadi dan Komunitas 

Satu atau lebih orang dapat memegang sistem nilai. Demikian juga, sistem nilai dapat diterapkan pada salah satu atau banyak orang. Sebuah sistem nilai pribadi dipegang oleh dan diterapkan pada satu orang saja. Sebuah sistem nilai budaya komunitas dipegang  dan diterapkan pada intitusi/kelompok masyarakat. Beberapa sistem nilai komunitas yang tercermin dalam bentuk moral hukum atau hukum positif.

 

Sistem Nilai Perusahaan

Fred Wenstop dan Arild Myrmel mengusulkan struktur untuk sistem nilai perusahaan yang terdiri dari tiga kategori nilai yang komplementer dan disandingkan pada tingkat yang sama sebagai berikut:

·         Kategori pertama adalah nilai Nilai Inti yang mengatur sikap dan karakter organisasi, dan sering ditemukan di bagian-bagian tentang Kode etik pada institusi. Filosofis nilai-nilai dari Anteseden ini, yang sering dikaitkan dengan etika Kebajikan Aristoteles.

·         Kategori kedua adalah Nilai yang dilindungi melalui peraturan, standar dan sertifikasi. Hal ini sering berhubungan dengan bidang-bidang seperti kesehatan, lingkungan dan keamanan.

·         Kategori ketiga  adalah Nilai  yang Diciptakan dari nilai-nilai stakeholders termasuk pemegang saham yang diharapkan sebagai imbalan atas kontribusi mereka kepada perusahaan.

Nilai-nilai ini tunduk pada “trade-off” atau proses tawar-menawar oleh pengambil keputusan atau pemangku kepentingan. Proses ini sering dijelaskan lebih lanjut dalam teori Pemangku Kepentingan (Stakeholder).

Konsistensi

Sebagai anggota kelompok, masyarakat atau institusi, seseorang dapat memegang kedua sistem nilai pribadi dan sistem nilai komunal pada saat yang sama. Dalam hal ini, dua sistem nilai (satu pribadi dan satu komunal) secara eksternal konsisten asalkan mereka tidak ada kontradiksi atau pengecualian diantara mereka.

Sebuah sistem nilai dalam dirinya sendiri secara internal konsisten ketika nilai-nilainya tidak bertentangan satu sama lain dengan nilai perusahaan serta cukup untuk digunakan pada semua situasi dan diterapkan secara konsisten.

Penerapan Nilai dan Budaya Dalam Institusi

Saat ini Institusi  dituntut untuk mengikuti perkembangan zaman. Kemampuan menyikapi tantangan dan tren yang dibawa oleh zaman akan sangat menentukan apakah sebuah institusi dapat tetap kompetitif atau kehilangan pasar. Tantangan dan tren inilah yang memaksa dan mengharuskan institusi untuk menerapkan logika korporasi, dengan mengedepankan prinsip-prinsip efisiensi pembiayaan, memperhitungkan setiap risiko (Calculability), dan kemampuan untuk memprediksi tantangan dan tren ke depan (Predictability).

Maka tidak heran apabila peran seorang pemimpin institusi semakin menyerupai manajer perusahaan, dan manajemennya makin menitikberatkan pada akuntabilitas. Salah satu dampak dari perubahan ini adalah bergesernya fokus institusi dari sasaran utamanya tidak hanya Civitas Akademika ITB sebagai konsumen internal, namun juga konsumen eksternal dari kalangan “Academic, Business and Goverment (ABG)”. Karena di sini konsumen ada pada posisi produk yang dihasilkan oleh seluruh proses yang ada di institusi.

Proses bisnis (Business Process) sangat ditentukan oleh bagaimana cara menanganinya atau mengelolanya. Jika manajemen sebuah institusi yang dipimpin oleh seorang pemimpin itu bagus, sebagai akibat penerapan nilai dan budaya perusahaan yang konsisten serta berkelanjutan maka otomatis produk atau jasa yang dihasilkannya juga bagus. Jadi sesungguhnya sasaran akhirnya tetap mengarah pada konsumen baik internal maupun eksternal.

Tuntutan kualitas institusi yang bermutu dan terjangkau dapat menyulitkan institusi dalam mendesain, baik program maupun kepastian produk dan jasanya agar dapat diterima pasar. Setiap institusi memiliki problem tersendiri. Dan pada saat yang sama, kalangan “Academic, Business and Goverment (ABG)” juga mempunyai masalah dan isu yang berkaitan dengan kebutuhan tenaga di bidang IT dan Manajemen yang semakin besar. Strategi yang dapat dilakukan untuk mengatasi permasalahan tersebut bergantung pada kondisi struktur dan kepemimpinan di tingkat lokal dan latar belakang kalangan “Academic, Business and Goverment (ABG)” itu sendiri. Segenap potensi sumber daya institusi seharusnya dapat digunakan untuk memperbarui, memvalidasi, dan memperluas wilayah keilmuan dan kepakaran yang bersifat humanis dengan menggunakan metode-metode pengetahuan standar.

“Sebuah pertanyaan kritis muncul berkaitan dengan fenomena perusahaan dengan excellent performance seperti GE, Sony, Toyota, atau IBM: bagaimana perusahaan-perusahaan tersebut mampu bertahan puluhan bahkan ratusan tahun dan selama waktu tersebut mampu secara konsisten mempertahankan kinerjanya yang excellen? Bagaimana mereka bisa demikian adaptif, kuat, dan tegar menghadapi sebesar apa pun hempasan perubahan lingkungan bisnis? Begitu juga bagaimana mereka bisa demikian inovatif dan mampu dengan cepat memanfaatkan peluang-peluang bisnis baru dan reinventing the industry yang menjadi basis dan menentukan masa depannya?”

 Jawaban yang tepat dalam kacamata Hermawan Kartajaya terhadap hal tersebut adalah karena mereka mempunyai tiga komponen inti dari sebuah perusahaan: yaitu inspirasi, kultur, dan institusi yang kokoh. Ketiganya harus padu satu sama lain.

Maka untuk membangun sebuah “Corporate Value and Culture” dalam institusi, pertama adalah usaha mengenali, menemukan, menyadari dan menguraikan budaya perusahaan yang build-in dalam organisasi tersebut. Kemudian menetapkan sasaran yang jelas dan terukur. Sasaran program, dan sasaran kultural yang berupa keyakinan, sikap maupun perilaku.

Dilanjutkan dengan perencanaan dan penerapan dari tindakan-tindakan yang secara ideal akan mewujudkan perubahan pada empat dimensi, yaitu pada individu, pada anggota tim sekerja, pada pimpinan, dan organisasi secara proses, sistem, kebijakan dan struktur.

 Untuk itu karena “cara bekerja” sebuah organisasi harus disesuaikan dengan situasi dan kondisi yang terus berubah, maka usaha untuk membentuk “Corporate Value and Culture” sebaiknya ditinjau sebagai suatu sistem. Timbal balik sebaiknya diperoleh secara berkala guna meninjau kembali kecocokan dari asumsi semula dan menyesuaikan tindakan selanjutnya. Selain itu setiap pemimpin harus memikul beban untuk membentuk atau memelihara “Corporate Value and Culture” sesuai dengan otoritasnya. Ia merupakan penerjemah bagi bawahan di unit kerjanya. Terjemahannya itu tentu dipengaruhi oleh apakah ia mengerti dan menerima nilai dan budaya makro dari perusahaannya. Bila sudah jelas, ia wajib memelihara, menguatkan dan mempertimbangkannya dalam setiap ketetapan dan kebijaksanaan perusahaan. Bila setiap manager mampu untuk menerjemahkan “nilai dan budaya makro” institusi menjadi suatu “nilai dan budaya mikro” di unitnya masing-masing, maka institusi itu akan seperti berlian: satu badan tetapi banyak segi. Adapun institusi yang memiliki Corporate Value and Culture” yang positif ibarat berlian yang tetap diasah dengan baik: meski banyak segi, cahayanya dapat menyatu.